ปัจจุบันหลายองค์กรชั้นนำ ต่างมีการปรับเปลี่ยนบทบาทของตนเองมากขึ้น “การสื่อสาร” จึงถือเป็นกุญแจดอกสำคัญ ที่ทั้งผู้บริหาร และนักบริหารทรัพยากรบุคคล ไม่ควรมองข้าม

โดยเฉพาะในยุคดิจิทัล มีเครื่องไม้เครื่องมือ (Tools) หลากหลายที่ใช้เป็นสื่อในการติดต่อผ่านสังคมออนไลน์ (Social Media) ไว้พูดคุย หรือติดต่อสื่อสารกับลูกค้า ซึ่งต้องมองการสื่อสารไปในระนาบเดียวกัน

นั่นเพราะข้อดีของการนำเครื่องมือสื่อสารมาใช้ ช่วยให้ติดต่อกันได้รวดเร็ว และพัฒนาขีดความสามารถในการสร้างความแตกต่างของการทำงาน และการทำการตลาดให้ตรงกับเป้าหมาย ซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้การคอนโทรลวัตถุประสงค์กับข้อความที่ส่งไปถึงลูกค้า หรือคู่ค้า ตรงกัน

ตัวอย่างงานบริการที่ดิฉันจะบอกกับเพื่อนๆ เสมอว่า โลกธุรกิจยุคนี้เปลี่ยนแปลงทุกวัน จึงต้องพร้อมรับมือในทุกสถานการณ์ ดังแบบจำลองที่เรียกว่า Airplane Model

แบบจำลอง Airplane Model ที่ถูกคิดค้นขึ้นจาก CSR Consulting Group เป็นทั้งเข็มทิศธุรกิจ รวมไปถึงแนวทางการพัฒนาโอกาสก้าวหน้าของพนักงานในองค์กร สร้างภาวะผู้นำ ให้อิสระในการทำงาน ตลอดจนการรักษาพนักงานให้มีโอกาสจากการทำงาน โดย Airplane Model มีขั้นตอนทำงาน 8 ประการ ได้แก่

1. กำหนดเป้าหมายให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพตามทางหลักอากาศพลศาสตร์ (Aerodynamics) เปรียบเสมือนมีลูกค้าเป็นเป้าหมาย โดยต้องรับโจทย์ของลูกค้าและต้องแปลงให้โจทย์นั้นไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเน้นถึงความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ
2. แผงควบคุม: หมายถึงศูนย์รวมที่ควบคุมระบบพลศาสตร์ทั้งหมดของเครื่องบิน ซึ่งอยู่ในห้องนักบิน เปรียบเสมือนนโยบายการบริหารงานบุคคล ที่ควบคุมระบบงานบุคคลทั้งหมด เพื่อเป็นกรอบในการควบคุมพฤติกรรมและการปฏิบัติงานของพนักงาน
3. นักบิน: ซึ่งทำหน้าที่ขับเครื่องบินที่ทันสมัยใช้เทคโนโลยีระดับสูง ต้องเป็นผู้มีความรู้ ทักษะและชั่วโมงบินสูง เปรียบเสมือน การบริหารสมรรถนะความสามารถของพนักงาน โดยใช้ระบบการฝึกอบรมและพัฒนาความรู้ ทักษะให้กับพนักงานเพื่อปฏิบัติงานให้บรรลุผลสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
4. ล้อ: เป็นอุปกรณ์ที่จำเป็นเพื่อใช้ในการขับเคลื่อนอากาศยาน ขณะขึ้นและลง เปรียบเสมือนระบบการจ่ายค่าจ้างเงินเดือน ซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นตลอดเวลา แต่จำเป็นจะต้องมีการจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นมาตรฐาน และสม่ำเสมอย่างน้อยเดือนละ 1 ครั้ง
5. อาวุธและยุทโธปกรณ์ : เป็นอุปกรณ์ในการป้องกันและโจมตีข้าศึก ทั้งทางอากาศและภาคพื้นดินเปรียบเสมือนเงินปันผลจากยอดขาย เงินค่าตอบแทนส่วนเพิ่มที่จูงใจ ที่ใช้ในการต่อสู้แข่งขันกับองค์กรอื่นในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด
6. ไอพ่น: อุปกรณ์สำคัญในการผลักดันอากาศยานไปข้างหน้า และเร่งความเร็วได้ตามต้องการ เปรียบเสมือนการบริหารการปฏิบัติงานของพนักงาน ซึ่งเป็นตัวขับเคลื่อนผลงานให้ออกมามากหรือน้อย ดีหรือไม่ดี
7. ลำตัวเครื่องบิน: ถือเป็นส่วนที่ สำคัญเพื่อใช้ในการควบคุมการไหลของอากาศ บรรจุน้ำมันเชื้อเพลิง รวมทั้งระบบกลไกภายในที่ซับซ้อน เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล เปรียบเสมือนค่าตอบแทนแบบเบ็ดเสร็จ เป็นส่วนที่ใหญ่ที่สุด และเป็นศูนย์รวมของระบบย่อย ระบบค่าตอบแทนทั้งหมด มีโครงสร้างเงินเดือนเป็นแก่น หรือ หัวใจสำคัญ
8. ปลายหาง: เป็นส่วนที่ควบคุม เสถียรภาพของเครื่องบินขณะเคลื่อนที่ในอากาศ มีสัญญาณไฟกระพริบ เพื่อระบุตำแหน่งของเครื่องบิน และลดอุบัติเหตุจากการปะทะหรือการชน เปรียบเสมือนการสำรวจค่าจ้างเงินเดือน และการกำหนดค่าตอบแทนเฉพาะตำแหน่ง เป็นเครื่องมือบอกให้รู้ว่าขณะนี้การจ่ายค่าตอบแทนอยู่ ณ จุดใด เมื่อเปรียบเทียบกับตลาด ทำให้สามารถปรับค่าตอบแทนให้อยู่ในจุดที่เหมาะสม ซึ่งจะลดการสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถและมีศักยภาพสูงให้แก่คู่แข่ง

หัวใจของแบบจำลอง Airplane Model คือ การบริหารความหลากหลายของพนักงานในองค์กร ซึ่งเนื้องานที่เข้าไปช่วยเหลือลูกค้าประกอบด้วยหลายมิติ เช่น การวิเคราะห์องค์กร การจัดโครงสร้างองค์กร ทำบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน การประเมินค่างาน การกำหนดโครงสร้างเงินเดือน การทำ Balanced Scorecard การบริหารสมรรถนะและความสามารถ (Competency and Capability) ของพนักงาน การบริหารรางวัลและผลตอบแทนจูงใจ การออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรม แม้แต่การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง เป็นต้น

หลายๆ ครั้งเราจะได้ยินพนักงานบอกว่า ลาออกเพราะเบื่อ อยู่ไปก็ไม่รู้เมื่อไหร่จะโต หรือที่อื่นให้โอกาสหรือเงินเดือนดีกว่า ก็ไป

จุดนี้ก็ต้องบอกว่าเป็นไปตามหลักการ Push and Pull เลยคะ คือ ในองค์กรถ้ามีปัจจัยลบมาก ก็จะผลักพนักงานออกไป (Push) เช่น ไม่มีโอกาสโต ค่าตอบแทนไม่ดี พนักงานก็ไม่อยากอยู่

พอภายนอกมีปัจจัยบวกภายนอกมาดึงดูด (Pull) เช่น ให้ตำแหน่งสูงขึ้น ให้เงินมากขึ้น แน่นอนที่สุดเป็นใครก็ไปใช่ไหมคะ

ข้อสังเกตเรื่องค่าตอบแทนคือ ถ้าจะดึงดูดพนักงานมักดูที่เงินเดือนเป็นอันดับแรกใช่ไหมคะ จะให้เพิ่มเท่าไร เพิ่มขึ้นกี่เปอร์เซนต์ คุ้มไหม และจะกระทบกับใครในองค์กรบ้าง ซึ่งเป็นการมองเพียงปัจจัยเดียว

แต่ถ้าจะรักษาคนไว้ได้ ไม่ใช่แค่เงินเดือนแต่เป็นเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนทั้งหมด ซึ่งหมายถึง เงินเดือน โบนัส และสวัสดิการ ที่สำคัญกว่านั้นคือ การจ่ายตามผลงานหรือระบบ Pay for Performance ที่เหมาะสมและยุติธรรมด้วยคะ

ในยุคสมัยที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนและหลากหลายได้อย่างมีประสิทธภาพ ลองนำข้อปฎิบัติของ Airplane Model ไปใช้นะคะ

ในยุคสมัยที่เปลี่ยนไป สังคมดิจิทัลทำให้หลายองค์กรเริ่มมองหาความต้องการที่แท้จริงของพนักงาน การดึงดูดคนดีคนเก่งให้มาร่วมงานกับองค์กร และการรักษาเอาไว้ให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กร

องค์กรส่วนใหญ่คิดว่าการอัดฉีดด้วยเงินเพียงอย่างเดียวเป็นทางออก แต่ลืมวิเคราะห์ไปว่า สังคมการทำงานในปัจจุบันประกอบด้วยหลายปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเข้าร่วมงาน ตลอดจนร่วมหัวจมท้ายกับองค์กร

เรามาดูกันนะคะว่า ปัจจัยหลักอะไรทำให้คนอยากมาอยู่กับเรา หรือทำให้คนไม่อยากออก หรือทำให้คนรักผูกพันกับองค์กรต้องเริ่มจากอะไรบ้าง

รักษาคนดีคนเก่งได้อย่างไร ในยุคเศรษฐกิจดิจิทัล

ได้รับคำถามอยู่เสมอเกี่ยวกับการดึงดูดและรักษาคนดีคนเก่งในองค์กร โดยเฉพาะในยุคนี้ที่คนเก่งหายากซะจริงๆ ฝึกมาแทบแย่ เดี๋ยวก็มีคนมาดึงไปแล้ว จะหาใหม่ก็สู้ค่าตัวไม่ไหว ไม่รู้จะทำอย่างไร

ปัจจุบันการคัดเลือกคนเข้าทำงานที่ตรงตำแหน่ง ก็หายากแล้ว การจะรักษาคนทำงานที่ทั้งเก่ง และยอมร่วมหัวจมท้ายกับองค์กรไปนานๆ ยิ่งยากขึ้นอีก

ในยุคที่การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรม เป็นไปอย่างรวดเร็ว ทำให้ความรู้ขององค์กรที่จะผลิตสินค้าและบริการต้องปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วด้วย ดังนั้นสิ่งที่องค์กรต้องคำนึงถึงเป็นอันดับแรกในการรับพนักงานคือ ความสามารถในการเรียนรู้ (Learnable) และพัฒนาได้ (Trainable)

กระบวนจัดการความรู้ (KM : Knowledge Management) จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความอยู่รอดและเจริญเติบโตขององค์กร เพราะเมื่อวิทยาการทางเทคโนโลยีพัฒนาไปอย่างรวดเร็วต่อเนื่องอย่างที่ไม่เคยปรากฏ ส่งผลให้เกิดการพัฒนาในทุกมิติของคนทำงาน โดยองค์กรกลายเป็นแหล่งเพิ่มพูนและยกระดับทักษะด้านเทคโนโลยีของทีมงาน

ในอดีตนั้น องค์ความรู้หนึ่ง กว่าจะได้มา อาจจะต้องใช้เวลาถึง 10 ปี แต่ในปัจจุบัน กระบวนการเปลี่ยนแปลงความรู้จาก Tacit Knowledge (ความรู้ที่ติดอยู่กับตัวคน) หรือ Implicit Knowledge (ความรู้ที่เกิดจากประสบการณ์การทำงาน) ให้เป็น Explicit Knowledge (ความรู้ที่ชัดแจ้งในรูปแบบของสื่อต่างๆ เช่น CD, VDO) นั้น อาจเรียนรู้ได้เพียงชั่วข้ามคืน

สิ่งที่ผู้นำองค์กรจะต้องทำคือ การจัดเตรียมองค์ความรู้เหล่านี้ให้แก่ บุคลากร และบุคลากรจะต้องเรียนรู้ (Catch Up) ความรู้เหล่านั้นอย่างรวดเร็ว สามารถนำมาใช้ขับเคลื่อนพันธกิจขององค์กรให้สำเร็จในเวลาที่กำหนด ขณะเดียวกันองค์กรจะต้องมีการสร้างแรงจูงใจ ทั้งที่เป็นตัวเงิน และไม่ใช่ตัวเงิน (High Cash and Non-Cash Rewards) เพื่อตอบแทนผลงาน (Contribution) ของพนักงานที่มีต่อองค์กรให้เหมาะสม

จากนั้น เมื่อได้ “คนเก่ง” แล้ว ก็ต้องหา “คนเก่ง” ที่เป็น “คนดี”

คำว่า คนดี ในนิยามของแต่ละองค์กรอาจจะแตกต่างกัน โดยทั่วไปแล้วจะครอบคลุมถึงคุณลักษณะดังนี้

1. มีความตั้งใจ พร้อมที่จะพัฒนา และเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอ (Passion)

2. มีทัศนคติที่ดี (Good Attitude) พร้อมที่จะแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้กับเพื่อนร่วมงาน (Synergy)

3. มีความซื่อสัตย์ และจรรยาบรรณในงาน (Integrity)

4. เน้นความสำเร็จของงานและองค์กรเป็นที่ตั้ง (Accomplishment)

5. รอบรู้ และรับผิดชอบในงานที่ทำ (Accountability)

ในกระบวนการสรรหาคนดี คำตอบมักจะไม่ได้มาจากผู้ประเมินเพียงคนเดียว แต่จะมาจากการประเมินของบุคคล ซึ่งมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็น ผู้บังคับบัญชาโดยตรง ผู้บังคับบัญชาของผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน/ ผู้รับบริการ และลูกน้อง ในปัจจุบันหลายองค์กรก็ได้ใช้เครื่องมือประเมินแบบดิจิทัล ซึ่งทำได้อย่างรวดเร็ว เป็นความลับ และมีความแม่นยำสูง

ในอดีต องค์กรส่วนใหญ่มักจะนิยม Built หรือ Buy คนเก่งให้มาอยู่ในองค์กร ในหลากหลายด้าน แต่ปัจจุบัน สถานการณ์เปลี่ยนไปอย่างมาก ทุกองค์กรมีข้อจำกัดในเรื่องการบริหารต้นทุน ความคุ้มค่าในการลงทุนด้านบุคลากร ทางเลือกของหลายองค์กรก็คือ การสร้างหุ้นส่วนธุรกิจ (Partnership) โดยเลือกทำงานเฉพาะด้านที่ถนัด และหาพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อทำงานในด้านที่ตนเองไม่ถนัด ด้วย Concept นี้ ทำให้ องค์กรสามารถสร้างผลงาน (Results) และตอบโจทย์พันธกิจขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว หรือในช่วงเวลาที่ต้องการ

ในอดีต องค์กรส่วนใหญ่มักจะนิยม Built หรือ Buy คนเก่งให้มาอยู่ในองค์กร ในหลากหลายด้าน แต่ปัจจุบัน สถานการณ์เปลี่ยนไปอย่างมาก ทุกองค์กรมีข้อจำกัดในเรื่องการบริหารต้นทุน ความคุ้มค่าในการลงทุนด้านบุคลากร ทางเลือกของหลายองค์กรก็คือ การสร้างหุ้นส่วนธุรกิจ (Partnership) โดยเลือกทำงานเฉพาะด้านที่ถนัด และหาพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อทำงานในด้านที่ตนเองไม่ถนัด ด้วย Concept นี้ ทำให้ องค์กรสามารถสร้างผลงาน (Results) และตอบโจทย์พันธกิจขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว หรือในช่วงเวลาที่ต้องการ

โดยสรุป ในการรักษาคนเก่ง คนดี ในยุคเศรษฐกิจดิจิทัลนั้น องค์กรจะต้องคำนึงถึง 5 เรื่อง คือ

1. กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management)
   

2. การสร้างแรงจูงใจ ทั้งที่เป็นตัวเงิน และไม่ใช่ตัวเงิน (High Cash and Non-Cash Rewards) เพื่อตอบแทนผลงานที่โดดเด่นของพนักงาน
   

3. การสรรหา Talent ซึ่งก็คือ คนเก่ง และคนดีขององค์กร
   

4. การสร้างหุ้นส่วนธุรกิจ (Partnership) โดยเลือกทำงานเฉพาะด้านที่ถนัด และหาพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อทำงานในด้านที่ตนเองไม่ถนัด
   

5. การนำเอา Digital Technology Tools มาปรับใช้ในกระบวนการทำงาน เพื่อให้เกิดความรวดเร็ว และแม่นยำสูง
   

ปัจจุบัน องค์กรที่มีการดำเนินธุรกิจในประเทศต่าง ๆ มากกว่าหนึ่งประเทศ มีสินค้าเพื่อขายมากกว่าหนึ่งอย่าง หรือให้บริการลูกค้ามากกว่าหนึ่งกลุ่มขึ้นไป มักจะมีการจัดโครงสร้างองค์กรแบบ “เมตริกซ์ (Matrix Organization)”

อย่างไรก็ตาม 90% ขององค์กรโดยทั่วไป มีการจัดโครงสร้างองค์กรแบ่งตามหน้าที่ความรับผิดชอบ (Functional Structure) เช่น แบ่งเป็นฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต เป็นต้น ซึ่งข้อดีก็คือ สร้างความเชี่ยวชาญให้แก่พนักงานแต่ละสายงาน มีการกำหนดขอบเขตของงานที่ชัดเจน ไม่ค่อยมีปัญหาเรื่องการก้าวก่ายระหว่างสายงาน แต่การนำโครงสร้างนี้มาใช้อาจทำให้ ความร่วมมือในการทำงานระหว่างแผนกน้อยลง พนักงานส่วนใหญ่มีมุมมองเฉพาะในงานหรือแผนกที่ตนเองรับผิดชอบเท่านั้น ขาดความคล่องตัวในการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณงานในช่วงเวลาหนึ่งๆ

เมื่อองค์กรเริ่มขยายธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มกลุ่มสินค้าและบริการหรือขยายสาขาไปยังต่างประเทศ การสร้างมาตรฐานการทำงาน (Standardization) เริ่มมีความสำคัญมากขึ้น ฉะนั้น องค์กรจึงจำเป็นต้องสร้างทีมผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสายงาน (Technical Expert) ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องเพิ่มความคล่องตัว (Flexibility) ในการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณงาน (Workload) ในช่วงเวลาหนึ่งๆ และมีการแบ่งปันทรัพยากร (Resource Sharing) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ทั้งหมดข้างต้นก็คือการนำไปสู่การจัด “โครงสร้างองค์กรแบบเมตริกซ์” นั่นเอง

ประโยชน์อีกอย่างหนึ่งของโครงสร้างแบบเมตริกซ์ คือ ทำให้องค์กรค้นพบ “พื้นที่สีเทา (Grey Areas)” ซึ่งอาจหมายถึง กลุ่มลูกค้าที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบ ตลาดที่องค์กรยังไม่เคยเข้าไปทำธุรกิจ ทำให้องค์กรสามารถจัดสรรคนเข้าไปรับผิดชอบได้อย่างเหมาะสม”!

อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรที่นำโครงสร้างแบบเมตริกซ์ไปใช้ก็ยัง “ตีโจทย์ไม่แตก” รวมถึงไม่สามารถบริหารจัดการองค์กรแบบเมตริกซ์อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งทำให้องค์กรมีความขัดแย้งมากขึ้น พนักงานสับสนและเครียด เพราะการเป็นระบบ 2 นายทำให้ไม่รู้ว่าจะต้องรายงาน (Report) ใคร เนื่องจากเหมือนกับว่ามีผู้บังคับบัญชามากกว่าหนึ่งคน (ทั้งเจ้านายเส้นประ และเจ้านายเส้นทึบ)

• เจ้านายบนเส้นทึบ คือ “ผู้บังคับบัญชาตามสายงาน (Line of Command)” ที่แท้จริงของพนักงานคนดังกล่าว
  

• เจ้านายบนเส้นประ ก็คือ “ผู้ชำนาญการ (Expertise)” ที่จะคอย “ควบคุม” การทำงานให้มีมาตรฐานเดียวกัน (Standardization)
  

สำหรับองค์กรที่ต้องการนำเมตริกซ์ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ จะต้อง

1. ปรับมุมมองของผู้จัดการเสียใหม่ ให้คำนึงถึงภาพรวมขององค์กรมากขึ้น แทนที่จะ “มุ่งเน้น” ความสำเร็จเฉพาะในแผนกของตนเองเท่านั้น เช่น ผู้จัดการที่ทะเยอทะยานบางท่านอาจจะมุ่งเพียงแต่จะ “เอาชนะเป้าหมายเฉพาะตน” โดยไม่สนใจว่าจะใช้ “ค่าใช้จ่ายหรือทรัพยากรขององค์กรไปมากเท่าใด” เพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าวองค์กรจำเป็นต้องจัด “ฝึกอบรม” และ “ให้การสนับสนุน” เพื่อให้ผู้จัดการมี “เครื่องมือ กระบวนการ และแรงจูงใจ” ในการทำงานโดยมองผลประโยชน์ขององค์กรกว้างขึ้น โดยผู้จัดการจะต้องทำงานเพื่อประโยชน์ของหน่วยธุรกิจทั้งหมด ไม่ใช่เพื่อหน่วยธุรกิจของตนเองแต่เพียงอย่างเดียว”
   

2. ปรับพฤติกรรมของพนักงานที่นำไปสู่การทำงานร่วมกันเป็นทีม ทั้งในแนวนอน (Horizontal Perspective) และแนวตั้ง (Vertical Perspective) เสริมสร้างพฤติกรรมการทำงานและการตัดสินใจร่วมกัน
   แค่บอกให้พนักงานทราบว่าพฤติกรรมพึงประสงค์ที่องค์กรแบบเมตริกซ์ต้องการคืออะไรนั้นไม่เพียงพอ เราจำเป็นต้องสร้างคำจำกัดความที่ชัดเจนว่าพฤติกรรมเหล่านั้นคืออะไร – และอะไรที่ไม่ใช่พฤติกรรมดังกล่าว และให้พนักงานได้ฝึกฝนพฤติกรรมใหม่ๆ เช่น หากคุณเป็นผู้จัดการ คุณอาจจะต้อง

   • สร้างการยอมรับจากทุกคนในทีม แม้ว่าสมาชิกในทีมจะมาจากแผนกที่แตกต่างกัน (Cross-functional)
     

   • สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จของงาน
     

   • ให้ความสำคัญกับการสื่อสารและให้คำติชมโดยตรง (Direct Feedback) อยู่เสมอ
     

3. กำหนดความชัดเจนในเรื่องอำนาจการตัดสินใจทั้งของเจ้านายบนเส้นทึบและเส้นประ บ่อยครั้งที่องค์กรออกแบบงานมาแล้วปฏิบัติไม่ได้ เพราะปัญหาในการดำเนินการและการสั่งการระหว่างเจ้านายบนเส้นทึบและเจ้านายบนเส้นประไม่ตรงกัน เช่น ฝ่ายขายต้องการให้ฝ่ายผลิตสามารถผลิตสินค้าส่งให้ลูกค้าได้ภายใน 2 วัน หลังจากที่ได้รับออเดอร์จากลูกค้า ในขณะที่ฝ่ายผลิตแจ้งว่าต้องใช้เวลา 10 วันในการผลิตสินค้าหลังจากได้รับเรื่องจากฝ่ายขาย โดยที่ฝ่ายผลิตมีหลักการว่า จะพยายามเก็บสินค้าในคลังให้น้อยที่สุด และให้มีอัตราการหมุนเวียนของสินค้าสูงสุด วิธีการแก้ปัญหาก็คือ องค์กรอาจจะต้องสร้างทีมขึ้นมา ซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการฝ่ายขาย ผู้จัดการฝ่ายผลิต และผู้จัดการฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์ เพื่อมาประชุมและหาข้อสรุปร่วมกันว่า จุดที่ทุกฝ่ายจะยอมรับได้ และเป็นผลดีต่อองค์กรมากที่สุดอยู่ตรงไหน? และหากเกิดเหตุการณ์เฉพาะหน้า ใครควรจะเป็นผู้ตัดสินใจหลักในเรื่องใด?

4. กำหนดรางวัลตอบแทนที่สอดคล้องกับหลักการของเมตริกซ์ พูดง่ายๆ ก็คือ ให้รางวัลแก่พนักงานที่สร้างผลสำเร็จสูงสุดให้แก่องค์กรโดยรวม ไม่ใช่พนักงานหรือแผนกที่มุ่งทำงานเพื่อสร้างผลงานส่วนตนหรือสร้างประโยชน์ให้แก่หน่วยงานของตนแต่เพียงอย่างเดียว นั่นหมายความว่า องค์กรจะต้องเพิ่มตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานอีกตัวหนึ่ง (Scorecard) ที่สะท้อนให้เห็นถึงการทำงานเชื่อมโยงกัน หรือ ทำงานร่วมกัน เพื่อบรรลุความสำเร็จตามกลยุทธ์องค์กร โดยสรุปก็คือให้ “รางวัล” กับสิ่งที่คุณต้องการจะวัด!

4 กลยุทธ์หลักข้างต้นคือสิ่งที่องค์กรระดับโลกพิสูจน์แล้วว่านำไปใช้แล้วประสบความสำเร็จ และสามารถนำไปสู่การสร้างรายได้ ผลกำไร และการเติบโตที่ยั่งยืนขององค์กรในที่สุด!!!

ปัจจุบัน การเฟ้นหาพนักงานที่ “ใช่” สำหรับองค์กรนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย

เพราะการตัดสินใจจ้างใครสักคน ไม่ใช่แค่การศึกษาอุปนิสัยหรือบุคลิกลักษณะของคนๆ นั้นเท่านั้น แต่ต้องดูให้ลึกถึง “ศักยภาพ” ที่จะนำไปสู่ “ผลสัมฤทธิ์ของงาน” และ “ความสุขของเพื่อนร่วมงาน” ด้วย โดยภาพรวม เราควรพิจารณาจากทักษะและศักยภาพของแต่ละบุคคล (Competency) ในการทำงาน สมรรถภาพในการเรียนรู้และปรับใช้ทักษะให้เกิดผล ในสถานการณ์ที่แตกต่าง (Capability) และความมุ่งมาดปรารถนา (Drive & Desire) ซึ่งเป็นเรื่องเกี่ยวกับแรงจูงใจเฉพาะบุคคล

แต่ก็ใช่ว่าองค์กรจะสามารถ “วัด” และ “ตัดสินใจ” เลือกคน “ได้เวิร์ค” ทุกๆ ครั้ง จากการ “สัมภาษณ์งาน”

ปัจจัย 8 ประการ ในการประเมินคุณสมบัติของ “ผู้สมัครงาน”

แต่ละปัจจัยจะมีการให้คะแนนตั้งแต่ระดับ 1 “ต้องปรับปรุง” (Very Weak), ไล่เรียงไปจนถึงระดับ 5 “ดีมาก” (Very Strong)

1. พลังของความกระตือรือร้น การขับเคลื่อนไปข้างหน้า และริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ (Energy / Drive / Initiative)
   ผู้สมัครที่มีความกระตือรือร้นในตัวเองสูง มักจะทำสิ่งต่างๆ ได้มากกว่าที่องค์กรกำหนดหรือคาดหวัง ลองให้ผู้สมัครเล่าถึง “ประสบการณ์ในการทำงาน” ที่เขาคิดว่าเป็น ผลงานชิ้น “โบว์แดง” อันเกิดมาจากความคิดริเริ่มของเขาเอง หรือ หากผู้สมัครเพิ่งจบการศึกษาและยังไม่เคยทำงานที่ไหนมาก่อนก็อาจให้ผู้สมัครยกตัวอย่าง “กิจกรรมหรือโครงการ” ที่ตนเองได้ริเริ่มขึ้น และรู้สึกภูมิใจ มาสัก 2-3 ตัวอย่าง แล้วให้คะแนน “5” กับผู้สมัครที่แสดงให้เห็นว่ามีความกระตือรือร้นที่จะทำงานให้ได้ผลมากเกินกว่าที่คาดหวังอยู่เสมอ ๆ และให้คะแนน “1” กับผู้สมัครที่สะท้อนการทำงานในอดีต “แบบเช้าชามเย็นชาม”
   

2. แนวโน้มของผลการปฏิบัติงานที่ผ่านมา (Trends of Performance over Time)
   เป็นการคาดการณ์แนวโน้มความสำเร็จในอนาคต โดยประเมินจากโครงการหรืองานที่เขาภูมิใจที่สุด (Achievable) สัก 2-3 อย่างในอดีต ที่สามารถวัดผลได้ชัดเจน (Measurable) และสำเร็จในเวลาที่กำหนด (Timeline) หากผลงานในอดีตของผู้สมัครมีความโดดเด่น และใช้ความมุมานะ พยายามอย่างมาก เพื่อจะได้สิ่งนั้นมาจงให้คะแนน “5” และหากผลงานที่ผู้สมัครเล่ามา เป็นเพียงความสำเร็จ “แบบพื้น ๆ” ที่ใครก็ทำได้ และควรจะทำได้ด้วย ก็จงให้คะแนนเพียง “1” หรือ “2” ก็พอ
   อย่างไรก็ตาม ถ้าผู้สมัคร 2 คน มีประสบการณ์ในการทำงานด้านการตลาด มาเป็นเวลา 10 ปีเหมือนกัน แต่ผู้สมัครคนแรก แสดงให้เห็นว่า มีผลงานที่โดดเด่น และมีการเติบโตในสายงาน เช่นได้รับการเลื่อนตำแหน่ง หรือ ได้รับความไว้วางใจให้ทำงานใหญ่ ในขณะที่ผู้สมัครคนที่สอง ยังทำงาน “ย่ำอยู่กับที่” ในที่นี้ ผู้สัมภาษณ์ควรให้คะแนน “5” กับผู้สมัครคนแรกที่มี “แนวโน้มการเติบโต” อย่างต่อเนื่อง และ “สร้างผลงานที่โดดเด่น” เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ และให้คะแนน “1” กับผู้สมัครคนที่สอง “ไม่มีการเติบโตหรือเติบโตแต่เพียงเล็กน้อย”

3. การศึกษา และประสบการณ์ตรงในสายงาน (Education & Direct Experiences)
   เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่นำมาพิจารณา เพราะในบางตำแหน่งงานจะให้ความสำคัญกับคุณค่าของ “การศึกษา” ค่อนข้างมาก เช่น ตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับสายงานวิชาการ หรือ ตำแหน่งที่ต้องใช้ความรู้สายตรง เช่นแพทย์, นักบัญชี, นักกฎหมาย, อาจารย์ เป็นต้น ดังนั้น ควรเลือกให้คะแนน “5 กับผู้สมัครที่มีระดับการศึกษาและประสบการณ์ “ตรง” กับงานที่ทำ และให้คะแนน “1” สำหรับผู้สมัครที่มีประสบการณ์ หรือการศึกษา “ไม่ตรง” กับคุณสมบัติตามตำแหน่งงาน

4. ทักษะในการวิเคราะห์และแก้ไขปัญหา (Analytical Thinking & Problem Solving)
   ผู้สัมภาษณ์อาจวัดทักษะนี้ของผู้สมัครโดยสมมุติปัญหาขึ้นมาสัก 1 เรื่อง แล้วให้ผู้สมัครลองเสนอแนะมุมมอง แนวคิด และวิธีการแก้ไขปัญหา ในสถานการณ์เช่นนี้ เราสามารถประเมินผู้สมัครใน 3 ทักษะ อันได้แก่ “ทักษะทางเทคนิค (เฉพาะด้าน)”, “ทักษะการวิเคราะห์ปัญหาอย่างเป็นระบบ” (Logical Thinking) และ “ทักษะในการแก้ปัญหา” เพื่อให้ผลลัพธ์ที่ปฏิบัติได้จริง (Practical Solutions) ให้คะแนน “5” แก่ผู้สมัครที่สามารถคิด-วิเคราะห์, เข้าใจประเด็นปัญหาอย่างทะลุปรุโปร่ง และ สามารถแก้ไขปัญหาได้จริง ในขณะเดียวกัน ก็ให้คะแนน “1” แก่ผู้สมัครที่ “ไม่รู้จริง” หรือไม่มี “Logic” ในการคิด และไม่สามารถแก้ไขปัญหานั้นได้

5. การวางแผนและการบริหารจัดการ (Planning & Organizing)
   ดูความเป็นผู้นำ (leader) ของผู้สมัคร โดยให้ผู้สมัครเล่าถึง ประสบการณ์ในการวางแผน “งาน” และ การบริหารจัดการ “คน” ที่มี “ขนาดของโครงการหรือทีมงาน” ที่ใกล้เคียงกับที่เราต้องการ และวิเคราะห์ “ผลลัพธ์” ที่เกิดขึ้น ให้คะแนน “5” กับผู้สมัครที่มีความโดดเด่นในการวางแผน “งาน”, บริหารจัดการ “คน” และได้ “ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม” และให้คะแนน “1” กับผู้สมัครที่ล้มเหลวในการบริหารจัดการดังกล่าว!

6. ทักษะในการทำงานร่วมกับผู้อื่น และความสามารถในการสร้างแรงจูงใจ (Teamwork & Team Motivation)
   เป็นการประเมินทักษะของผู้สมัครในการทำงานร่วมกับผู้อื่นในบทบาทของทั้ง “ผู้นำ” และ “ผู้ตาม” ซึ่งทั้งสองมิตินี้มีความแตกต่างกัน กล่าวคือ ในมิติแรก ผู้สมัครจะต้องใช้”ภาวะผู้นำ”ที่จะทำให้ทุกคนในทีมยอมรับ และผลักดันให้งานสำเร็จได้ตามกำหนดเวลา ในอีกมิติหนึ่ง ผู้สมัครจะต้องมีความสามารถในการโน้มน้าว จูงใจ และทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานอื่นๆ ทั้งในและนอกแผนกได้อย่าง “ราบรื่น” และ “ลุล่วง” ให้คะแนน “5” คือผู้สมัครที่แสดงให้เห็นอย่างเด่นชัดว่าสามารถ “ชี้นำ” “กระตุ้น” “จูงใจ” และ”ทำงาน” ร่วมกับผู้อื่นได้ และให้คะแนน “1” สำหรับผู้สมัครที่มักจะโยนความผิดพลาดทุกเรื่องให้กับทีมงานอยู่เสมอ!

7. ความเชื่อถือได้ และมีจริยธรรม (Reliability & Ethics)
   โดยทั่วไป ผู้สัมภาษณ์มักให้ผู้สมัครเล่าถึงงานที่ได้รับมอบหมายในอดีตจากผู้บังคับบัญชา เพื่อพิจารณาดูว่า ผู้สมัครได้รับความไว้วางใจจากผู้บังคับบัญชามากเพียงใด หรืออาจให้ผู้สมัครเล่าถึงสถานการณ์ที่ทำให้ตัดสินใจเปลี่ยนงานในแต่ละครั้ง รวมทั้งถามถึงทัศนคติของผู้สมัครถึง “บุคคล” ที่เป็น ” ต้นแบบ (Role Model)” ที่ผู้สมัครอยากร่วมงานด้วย ให้คะแนน “5” กับผู้สมัครที่ทำให้ผู้สัมภาษณ์รู้สึกว่า มั่นใจระดับหนึ่งในการ “กล้า” ที่จะมอบหมายงาน “สำคัญ” หรือ งานที่เป็น “ความลับ”ให้ทำได้ และให้คะแนน “1” กับผู้สมัครที่พยายามตอบคำถาม เพื่อ “ปกปิด” ความเป็นตัวตนที่แท้จริง หรือ ให้คำตอบที่ฟังดู “แปลก ๆ”และ “ไม่สอดคล้องกัน” ในบางคำถามที่ควรจะได้รับคำตอบในทำนองเดียวกัน!

8. บุคลิกภาพและความเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร (Personality & Organizational Fit)
   เรื่องนี้เป็นเรื่องที่สำคัญมาก เพราะถึงแม้ผู้สมัครจะมีทักษะ และความรู้ความสามารถที่เหมาะสมกับงาน (Job Fit) ตามที่กล่าวมาแล้ว ในข้อ 1 ถึง ข้อ 7 แต่ขาดคุณสมบัติในข้อนี้ ก็ไม่ควรรับเข้าทำงาน เพราะหากรับเข้ามาแล้ว ก็จะทำงานอยู่กับองค์กรได้ไม่นาน เพราะ “บุคลิกภาพ” หรือ “สไตล์การทำงาน” ไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมและค่านิยมขององค์กร (Organization Fit) เท่ากับว่า องค์กรต้องสูญเสียทั้ง “เวลา” และ “ค่าใช้จ่าย” ไปกับการ “สอนงาน” คน ๆ นั้นในขณะที่ เขา “พร้อม” ที่จะไปได้ทุกเมื่อ !

ฉะนั้นในการเลือกผู้สมัครที่ “ใช่” องค์กรจะต้องคำนึงถึงทั้ง “Job Fit” ในข้อ 1 ถึง ข้อ 7 และ “Organization Fit” ในข้อ 8!

การบุกเบิกธุรกิจยุคก่อน มักเริ่มต้นจากคนในครอบครัว หรือกลุ่มญาติพี่น้อง ร่วมกันลงแรงและลงเงินสร้าง “ธุรกิจครอบครัว (Family Business)” หากเมื่อเวลาผ่านไป การบริหารงานที่เคย “ทำกันเองง่ายๆ” เริ่มเปลี่ยนไปเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น เช่น ต้องมีการดำเนินงานที่เป็นระบบ อาจมีการ “ระดมเงินทุนจากภายนอก” เพื่อขยายฐานธุรกิจ มีการ”ปล่อยมือการบริหาร” จากคนรุ่นบุกเบิกไปสู่อีกรุ่นหนึ่งหรือเปิดโอกาสให้ “คนภายนอก” เข้ามาบริหารงาน

บริษัท PricewaterhouseCoopers ได้ทำการสำรวจธุรกิจครอบครัว (หมายถึงธุรกิจที่สมาชิกในครอบครัวหรือเครือญาติถือหุ้นอย่างน้อย 51% และทีมบริหารส่วนใหญ่มาจากสมาชิกในครอบครัว) จำนวนทั้งสิ้น 1,454 องค์กร จาก 28 ประเทศ ในช่วงปี 2007/2008 พบว่า ถึงแม้ว่า ธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่ (75%) จะมุ่งมั่นวางแผนทางธุรกิจเพื่อมารองรับการดำเนินงานของบริษัท แต่ธุรกิจครอบครัวเหล่านี้เกือบครึ่ง (44%) ไม่มีการสร้างแผนสืบทอดตำแหน่งสำหรับตำแหน่งสำคัญภายในองค์กรอย่างจริงจัง!

หนังสือพิมพ์นิวยอร์คไทมส์ เตือนว่า ผู้บริหารที่เกิดมาในยุคเบบี้บูม กำลังทยอยกันเกษียณอายุ ถึงเวลาแล้วที่องค์กรจะต้องเตรียมหาผู้สืบทอดตำแหน่งรุ่นต่อไป

ข้อพึงระวัง 7 ข้อ สำหรับการจัดทำแผน”ผู้สืบทอดตำแหน่ง” ที่ธุรกิจครอบครัวไม่ควรมองข้าม

1. อย่าคิดว่าทุกอย่างในองค์กรจะ “เหมือนเดิม” และวางใจที่จะ “ไม่คิดดำเนินการ” วางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง เพื่อเตรียมรับมือความเปลี่ยนแปลง เพราะ “สมรรถนะความสามารถและทักษะที่จำเป็น” ต่อการดำเนินธุรกิจในวันนี้ อาจจะใช้ไม่ได้ในอีกห้าหรือสิบปีข้างหน้า ก็ได้
   

2. ไม่ควรว่าจ้างหรือเลื่อนตำแหน่งเฉพาะพนักงานที่มี “แนวคิดหรือสไตล์การทำงานเหมือนกับตนเอง” เท่านั้น สิ่งที่ควรทำคือ สร้างความสมดุลในทีม โดยเลือกพนักงานที่มี “ทักษะความสามารถหลากหลาย” เพื่อสนับสนุนการทำงานซึ่งกันและกันและเพื่อสร้างผลลัพธ์ทางธุรกิจแบบก้าวกระโดด (Leverage)

3. อย่าให้ความสำคัญแก่ “เลือดใหม่” โดยมองข้ามศักยภาพของ “คนเก่า” เมื่อธุรกิจครอบครัวตกอยู่ในสถานการณ์ที่มี “พนักงานสองรุ่นมาทำงานร่วมกัน” ซึ่งอาจเป็นผลให้พนักงานที่ทำงานอยู่เดิมถูก “บั่นทอนแรงจูงใจ” คิดว่าตนเองถูกลด “โอกาส” ในการแสดงความสามารถหรือขาดความก้าวหน้าอีกต่อไป ดังนั้น องค์กรควร “ทบทวนและวางบทบาท” ของคนเก่าเสียใหม่ โดยที่บทบาทใหม่นี้ จะต้องเป็นบทบาทที่ทำให้คนรุ่นเก่ารู้สึกว่าตนเอง “ได้รับการยอมรับ” ในขณะเดียวกัน บทบาทนี้ต้องช่วย “สนับสนุน” และเป็น “ที่ปรึกษาที่ดี” ของเลือดใหม่

4. อย่าคาดหวังว่า คนที่บริหารจัดการ “งาน” ได้เก่ง จะสามารถบริหาร “คน” ได้ดี การเลื่อนตำแหน่งให้แก่พนักงานที่ “เชี่ยวชาญการทำงาน” ในสายงานต่าง ๆ โดยไม่ได้ประเมินถึง “ภาวะผู้นำ” และ “ทักษะการจัดการคน” อาจนำไปสู่ผลกระทบต่อทั้ง “งาน” และขวัญกำลังใจของ “คน” ในองค์กรได้ ฉะนั้น องค์กรควรเตรียมความพร้อม ให้พนักงานที่จะสืบทอดตำแหน่ง ได้พัฒนาตนเองในบทบาทของ “การเป็นผู้บริหาร” ไปพร้อมๆ กันด้วย
   

5. อย่าลืม “สร้างทีมเสือ” ที่ประกอบด้วยกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูงและมีผลงานเป็นเลิศ เพื่อเข้าชิงชัยตำแหน่งสำคัญในองค์กรพนักงานแต่ละคนจะรู้ว่าตนเองคือผู้ที่องค์กรหมายตา และจะต้องพัฒนาตนเอง รวมถึงแสดงประสิทธิภาพการทำงานให้องค์กรได้รับรู้ เพื่อพิสูจน์ว่าตนเองคือผู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งนั้นที่สุด

6. อย่าคิดว่าใคร ๆ ก็อยากเป็น “ผู้บริหารระดับสูง” ที่มีลูกน้องมากมาย ผู้บริหารบางคนก็ไม่ต้องการเผชิญ “ภาวะความเครียด” ในการบริหารจัดการคน ฉะนั้น องค์กรอาจพิจารณาในการสร้าง Dual Career Track ในบางตำแหน่ง เพื่อเก็บรักษาบุคลากรที่ “เก่งและดี” โดยเปิดทางเลือกให้พนักงานสามารถเติบโตไปใน “สายงานด้านเทคนิค” ที่มีระดับตำแหน่งเทียบเท่าตำแหน่งใน “สายงานบริหาร” สำหรับบางตำแหน่ง เช่น สายงานทางด้านการการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Research & Development), สายงานทางด้านไอที เป็นต้น

7. “เลือดนั้นข้นกว่าน้ำ” แต่ควรเป็นเลือดที่ “ได้รับการยอมรับ” มักเป็นการดีกว่าเสมอที่จะเริ่มต้น โดยให้สมาชิกในครอบครัวค่อย ๆ เข้าไป “เรียนรู้” กิจการ ค่อย ๆ สั่งสม “ประสบการณ์” จากการทำงานในระดับปฏิบัติการ และแสดง “ผลงาน” เพื่อที่จะไต่เต้าขึ้นไปจนกระทั่งขึ้นสู่การเป็น “ทายาททางธุรกิจ” จากงานวิจัยในอดีตพบว่า มีบางบริษัทที่สามารถใช้วิธีการดังกล่าวนี้ได้อย่างประสบความสำเร็จ ในขณะที่ อีกหลายบริษัทยังคงประสบกับปัญหามากมาย เมื่อทายาททางธุรกิจไม่สามารถสร้างการยอมรับได้

โดยสรุปก็คือ แผนสืบทอดตำแหน่งที่ดี จะต้องสร้างทายาททางธุรกิจที่พร้อมทั้ง “สมอง” และ “ใจ” และ “ได้รับการยอมรับ” จากทุกฝ่าย เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในอนาคต !!!

“พิษเศรษฐกิจ ทำยอดจ้างงานร่วง คนตกงานแล้วกว่าสองแสน” “…คาดการณ์เศรษฐกิจสิ้นปี 2009 ถึง 2010 เชื่อการว่างงานจะเพิ่มสูงถึง 9 เปอร์เซนต์ และมีตำแหน่งงานที่ถูกเลิกจ้างถึง 2 ล้านตำแหน่งทั่วโลก…”

วิกฤติการณ์แฮมเบอร์เกอร์ในสหรัฐฯ ตามมาด้วย…การล่มของระบบการเงินในกลุ่มประเทศ “หมู” ที่ไม่หมูอย่างชื่อ (PIGS-โปแลนด์, อิตาลี, กรีซ และสเปน) ซึ่งก่อหนี้ไว้สูงถึงร้อยละ 80 ของ GDP ส่งผลกระทบไปทั่วโลก เข้าตำรา “ฝนที่ตกทางโน้น หนาวถึงคนทางนี้”

วิธีแก้ปัญหาขององค์กรส่วนใหญ่ในสภาวะเช่นนี้ คือ การเพิ่มรายได้ และลดต้นทุน!

กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล..ที่สามารถนำมาประยุกต์ใช้ในสภาวะ “วิกฤติเศรษฐกิจถดถอย” ไว้เป็นทางเลือก 6 ข้อ ดังนี้

6 กฎบริหารผลตอบแทนยามวิกฤติ

1. ดึงอำนาจบริหารค่าตอบแทนคืนสู่ส่วนกลาง… มองให้ลึก มองอย่างใกล้ชิดมากขึ้น เพื่อให้แน่ใจว่า เราได้จ่ายเงินเดือนหรือค่าตอบแทนต่าง ๆ ที่ถูกต้องเหมาะสมให้กับพนักงาน หรือหน่วยงานที่สมควรได้รับจริง ๆ

2. เพิ่มเงินเดือนเฉพาะพนักงานที่รับผิดชอบงานมากขึ้นและมีผลงานโดดเด่นจริงๆ ในช่วงหนึ่งปีที่ผ่านมา…เพื่อให้มั่นใจว่าเป็นการจัดสรรเงินเพื่อสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานคนนั้น ๆ แบบ “ถูกฝาถูกตัว”

3. เพิ่มค่าตอบแทนเพื่อสร้างแรงจูงใจ (Incentive หรือ Bonus) เมื่อสุขภาพทางการเงินขององค์กรดีขึ้น พนักงานหรือหน่วยงานใดในองค์กรที่สามารถสร้างรายได้ ควบคุมต้นทุน และเพิ่มผลกำไรอย่างโดดเด่นก็ควรจะได้รับค่าตอบแทนจูงใจที่ “สมน้ำสมเนื้อ”
   

   • หากเป็นตำแหน่งปฏิบัติการ…มีการปรับการจ่ายให้เร็วขึ้น เพื่อลดปัญหาการเงินของพนักงาน
     

   • หากเป็นระดับผู้บริหาร…เลื่อนเวลาการจ่ายออกไป…จนกว่าจะเห็นผลงานในรูปของ “ผลการประกอบการ” ที่สามารถนำพาองค์กร “ฝ่าวิกฤติ” ไปได้อย่างเป็นรูปธรรม
     

4. ให้ค่าตอบแทนจูงใจ (Sale Incentive) แก่พนักงานขาย ที่สามารถบริหารต้นทุนและสร้างผลกำไรอย่างน่าพึงพอใจให้แก่องค์กร … โดย “ไม่ผูกส่วนเพิ่ม” นั้นไปกับฐานเงินเดือนในแต่ละเดือน
   

5. ยุบคน ไม่ยุบงาน หากองค์การจำเป็นต้องเลิกจ้างพนักงาน ไม่ควรยุบงานของคนที่ถูกเลิกจ้าง แต่ให้โยกงานนั้นไปไว้กับพนักงานที่ยังอยู่ เพราะการสอนพนักงานให้เรียนรู้ทักษะใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นย่อมเป็นการลงทุนทางด้านบุคลากรที่ดีกว่า
   ทุกครั้งที่มีการเลิกจ้าง พนักงานทุกคนที่ยังอยู่ในองค์กรต้องทำงานมากขึ้นกว่าเดิม องค์กรควรจะเพิ่มส่วนต่างให้กับพนักงานเหล่านั้น ซึ่งกรณีเช่นนี้ทำให้ win-win ด้วยกันทั้งสองฝ่าย เช่น เดิมเคยจ้างพนักงาน 6 คน คนละ 10,000 บาท เป็นเงิน 60,000 บาท เมื่อต้องปลดพนักงานออก 3 คน อีก 3 คนที่เหลือต้องทำงานเพิ่ม องค์กรอาจจ่ายส่วนเพิ่มคนละ 1,000 บาท รวมเป็นยอดจ่ายทั้งสิ้น 33,000 บาท เป็นต้น

6. จัดลำดับคนเก่งแถวหน้า กล่าวคือ จัดลำดับผู้ที่มีผลงานยอดเยี่ยม…จนกระทั่งถึง…ยอดแย่… ที่วัดทั้ง “ฝีมือ (สมอง)” และ “ทัศนคติ (ใจ)” เพื่อสร้างให้เป็นผู้สืบทอด (Successor) ในส่วนงานที่มีความสำคัญ (Core Functions) เพื่อฝ่าข้ามวิกฤติ และเตรียมความพร้อมสำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้นในอนาคต

กลยุทธ์การบริหารค่าตอบแทนที่เหมาะสม ซึ่งหากได้กระทำอย่างถูกวิธี ถูกที่ ถูกเวลา และถูกคน จะช่วยให้เราสามารถรักษาบุคลากรที่มีคุณค่า และส่งผลต่อการเติบโตอย่างก้าวกระโดดขององค์กรได้ในอนาคต

Tips การบริหารผลตอบแทนยามวิกฤติ :

1. ดึงอำนาจบริหารค่าตอบแทน “คืนสู่ส่วนกลาง”
   

2. “เพิ่ม” เงินเดือนอย่าง “ถูกฝาถูกตัว”
   

3. ให้ “Bonus” ที่ “สมน้ำสมเนื้อ” เมื่อสุขภาพการเงินขององค์กรดีขึ้น
   

4. ให้ “Sale Incentive” แก่หน่วยงานที่สร้าง “รายได้และกำไร” อย่างโดดเด่น
   

5. “ยุบคน” ได้ แต่ “อย่ายุบงาน”
   

6. จัดลำดับ “คนเก่งแถวหน้า” ที่มีทั้ง “ฝีมือ (สมอง)” และ “ทัศนคติ (ใจ)”
   

ไม่ว่าองค์กรของคุณกำลังเผชิญกับภาวะ “ถดถอย” หรือต้องการสร้าง “การเติบโตอย่างต่อเนื่อง”
เราขอแนะนำ “ยาดี” ที่เรียกว่า การจ่ายโบนัสแบบแปรผัน (Variable Pay) ให้แก่องค์กรของคุณ

การจ่ายโบนัสแบบแปรผัน เป็นการจ่าย “เพิ่ม” ให้กับผลงานที่ทำได้ (Pay for Performance) เพื่อ “ตอบแทน” พนักงานที่ตั้งใจทำงานให้กับองค์กร นอกเหนือไปจากเงินเดือนพื้นฐานที่ได้รับ ทั้งยัง “จูงใจ” ให้พนักงานทำงานอย่างชาญฉลาด รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

จากผลสำรวจ “งบประมาณด้านเงินเดือน (Salary Budget Survey)” ของพนักงานที่อยู่ในระดับต่ำกว่าผู้บริหาร โดย “WorldatWork” ระหว่างปี 2549-2550 พบว่า องค์กรธุรกิจในประเทศสหรัฐอเมริกา มีการจ่ายโบนัสแบบแปรผันเพิ่มขึ้นกว่า 3 เท่า ในช่วง 10 ปีให้หลัง คือ ช่วงปี 2540-2550 ปัจจุบัน พบว่า กว่า 80% ขององค์กรธุรกิจ มีการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน ซึ่งในจำนวนน มีการจ่ายหลายรูปแบบ เช่น รูปแบบการให้รางวัลกับพนักงานทั้งองค์กร (34%), รูปแบบการให้รางวัลกับพนักงานแต่ละคนที่มีผลปฏิบัติงานยอดเยี่ยม (32%), รูปแบบการให้รางวัลไปตามกลุ่มธุรกิจที่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Business Unit) (24%) รวมทั้งรูปแบบการประกาศคุณงามความดีให้เป็นที่รับทราบ (Recognition) (66%) โดยทั่วกันเป็นต้น

ยืนยันด้วยผลสำรวจเรื่อง “การบริหารโบนัสแบบแปรผัน” โดย “Hewitt Associate” ในระหว่างปี 2546-2548 เผยว่า 89% ขององค์กรที่มีประสิทธิผลการดำเนินงานสูง (High Performing) พร้อมที่จะสื่อสารให้พนักงานเข้าถึง “เป้าหมาย” ขององค์กร และ “แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน” ที่เชื่อมโยงกับเป้าหมาย ในขณะที่ มีเพียง 10% ขององค์กรที่มีประสิทธิผลการดำเนินงานต่ำ (Low Performing) เท่านั้นที่มีการสื่อสารดังกล่าว! ซึ่งต่างกันถึง…8 เท่าทีเดียว!

ความแตกต่างอย่างชัดเจน อีกอย่างหนึ่งขององค์กรที่เป็น “High Performing” และ “Low Performing” ก็คือ องค์กรที่เป็น “High performing” ส่วนใหญ จะมีการกำหนด “เป้าหมายที่ทำได้จริง (Realistic Goals) ” พร้อมทั้งใช้ “เครื่องมือวัดผลที่เหมาะสม (Appropriate Measures)” ในการกำหนดแผนการจ่ายโบนัสดังกล่าว

แล้วเราจะทำให้ “แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน” เวิร์คได้อย่างไร..?

วิธีการที่ได้ผลนั้น อาศัยการทำงาน 2 ขั้นตอน

1. ต้องกำหนดเสียก่อนว่า “การเปลี่ยนแปลง (Changes) ใดที่องค์กรต้องการ”
   

2. การ “ออกแบบแผนการจ่ายที่นำไปสู่ของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ (Variable Pay Plan)”
   

ตัวอย่างเช่น การจ่ายโบนัสแบบแปรผันสำหรับ “ผู้บริหาระดับกลาง” อาจยึดเอา “เป้าหมายเชิงธุรกิจ” ขององค์กร หรือ “ผลงานของแต่ละกลุ่มธุรกิจ” เช่น รายได้และ % ผลกำไร, % ความพึงพอใจของลูกค้า, ส่วนแบ่งทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น แต่ถ้าเป็น “พนักงานฝ่ายบริการ” อาจวัดจาก “ดัชนีวัดผลบริการ (Service Metrics)” หรือ “คำติชม (Feedback)” ของลูกค้า

สำหรับการออกแบบแผนนั้นควร “กำหนดปัจจัยประเมินผล” ที่ครอบคลุมทั้ง “เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Goals)” อันได้แก่

สำหรับการออกแบบแผนนั้นควร “กำหนดปัจจัยประเมินผล” ที่ครอบคลุมทั้ง “เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Goals)” อันได้แก่

• เป้าหมายทางการเงิน (Finance)
  

• ลูกค้า (Customer)
  

• กระบวนการทำงาน (Internal Process)
  

• การเรียนรู้และการเติบโตของพนักงาน (Learning & Growth)
  

ซึ่งควรครอบคลุมถึงแผนรักษาพนักงานที่มีความสามารถสูง (Talent) ด้วย และขณะเดียวกัน ก็ต้องคำนึงถึง “วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างสรรค์ (Cultural Values)” อันได้แก่

• การทำงานเป็นทีม (Teamwork)
  

• การริเริ่มแผนงานใหม่ ๆ (Initiative)
  

• การให้บริการที่เป็นเลิศ (Service Excellence)
  

• ประสิทธิภาพในการทำงาน (Efficiency)
  

• ความยุติธรรม (Fairness) ในองค์กร
  

หลักการโดยทั่วไปของการทำ “แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน มีอยู่ 4 แบบ คือ

แบบ “A” แบบมี “วัตถุประสงค์หลักตัวเดียว” (Single-organizational objective)

ตัวอย่างเช่น องค์กรเลือกใช้ EBIT (กำไรก่อนหักภาษีและดอกเบี้ย) เป็นดัชนีชี้วัดในการกำหนดแผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่จะกระตุ้นการทำงานของทีม หรือหน่วยธุรกิจ (Business Unit) ให้ได้ตามเป้าหมาย

แบบ “B” แบบมี “วัตถุประสงค์หลักหลายตัว” (Multi-organizational objectives)

องค์กรเลือกใช้ตัวชี้วัดหลายตัว แต่ละตัวก็มีการถ่วงน้ำหนักตามความสำคัญ มากำหนดแผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน เช่น ใช้ EBIT (60%), ส่วนแบ่งทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น (25%) และคำติชม หรือ Feedback ของลูกค้า (15%) เป็นต้น

แบบ “C” เน้น “ความสำเร็จเฉพาะบุคคล” (Personal Objectives)

กำหนดตัวชี้วัดให้พนักงานแต่ละคน ตามลักษณะของงาน โดยถ่วงน้ำหนักตัวชี้วัดแต่ละตัวตามความสำคัญ เช่น พนักงานบัญชี อาจกำหนดตัวชี้วัดในเรื่อง ความถูกต้องของการบันทึกข้อมูลและรายงานทางการเงิน (60%), การส่งรายงานทุกประเภทได้ตรงเวลา (10%), ความซื่อสัตย์ในงาน (30%) เป็นต้น

แบบ “D” การกระจายโบนัสตามดุลยพินิจ (Discretionary Pool)

เป็นการกระจายโบนัสที่องค์กรจัดสรรมาให้ (เช่น 300,000 บาท) และให้ผู้จัดการแต่ละสายงาน เป็นผู้พิจารณากระจายโบนัสให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา (8 คน) ตามดุลยพินิจ

องค์กรสามารถเลือกใช้เฉพาะแผนใดแผนหนึ่ง หรือ ใช้แผนแบบผสมผสานก็ได้ เช่น

• องค์กรที่เน้นผลประกอบการทางการเงินเพียงอย่างเดียวก็อาจเลือกใช้แผน “A”
  

• หากองค์กรต้องการผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างเดียว โดยไม่เชื่อมโยงไปผลการดำเนินงานหลักขององค์กร ก็อาจจะเลือกใช้แผน “C” ซึ่งก็จะมีความเสี่ยงต่อองค์กรในระดับหนึ่ง
  

• แต่ถ้าหากองค์กรต้องการวัดทั้งผลลัพธ์ขององค์กร (ซึ่งอาจมีมากกว่า 1 ปัจจัย) ควบคู่ไปกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ก็อาจจะใช้แผน “B” และ “C” ร่วมกันเป็นหลักในการกำหนดแผนจ่ายโบนัสแบบแปรผัน
  

โดยสรุป แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผันที่ดี ควรจะมีการเชื่อมโยงกับกระบวนการ “Line-of-Sight” ซึ่งหมายถึงการเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กร ทั้งในระดับ “องค์กร – แผนก – บุคคล” มีการกำหนด “วัตถุประสงค์ที่สามารถนำมาใช้ได้จริง (Realistic Goals)” รวมทั้ง สร้าง “กระบวนการสื่อสาร” ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งผู้บริหารและพนักงานสามารถ “เห็นต้อง-ตรงกัน”

มักมีคำถามจากผู้บริหารอยู่เสมอว่า การจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมแก่พนักงานคนหนึ่ง ๆ ควรจะจ่ายโดยดูจาก “งานที่พนักงานทำ” หรือดูจาก “สมรรถนะความสามารถเฉพาะตัว” กันแน่ทำอย่างไรที่จะให้การจ่ายนั้น “คุ้มค่า” กับผลงานและความสามารถของคน และสำคัญที่สุด คือ “สามารถรักษาคนที่มีคุณค่าสำหรับองค์กร” ไว้ได้

บริษัทส่วนใหญ่จะมีเกณฑ์ในการจ่ายเงินเดือนโดยคำนึงถึง คุณค่าของงาน (Job Worth) ของตำแหน่งต่าง ๆ ซึ่งเกิดจากการเปรียบเทียบระหว่างงานที่เหมือน ๆ กัน ในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือใกล้เคียงว่า เขาจ่ายกันเท่าไหร่ และคุณค่างานนี้มักดูจากการ “ตีค่างาน”

หัวใจของเรื่องก็คือ การเอา “งาน” มาเป็นตัวกำหนดค่าตอบแทน

ในการตีค่างานโดยทั่วไป จะพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อการทำงาน และผลของงาน เช่น

• ความรู้ และประสบการณ์ในการทำงาน (Knowledge)
  

• อำนาจในการตัดสินใจและระดับผลกระทบของการตัดสินใจ (Decision Making, Impact)
  

• การบังคับบัญชา (Supervision)
  

• ระดับการติดต่อสื่อสาร (Communication Skills)
  

• ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ ที่จำเป็น (Innovation)
  

• ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงาน (Risk of Injury or Illness)
  

ผลที่ได้จากการตีค่างาน คือ คะแนนตัวหนึ่งที่จะบอกว่า เราควรจ่ายให้กับพนักงานที่ทำงานอยู่ในตำแหน่งนี้เท่าไหร่ฉะนั้น ตำแหน่งที่มีหน้าที่รับผิดชอบที่เท่าเทียมกัน หรือคล้ายคลึงกัน ก็ควรจะได้ค่าตอบแทนที่ใกล้เคียงกันตามหลัก “งานเท่ากัน เงินเท่ากัน” หรือ “Equal Pay for Equal Work”

นั่นคือ ความหมายของคำว่า “จ่ายเพราะงาน”

นอกจาก “จ่ายเพราะงาน” แล้ว ยังมีอีกคำหนึ่ง คือ “จ่ายเพราะคน”

การ “จ่ายเพราะคน” หมายความถึง การจ่ายตามสมรรถนะความสามารถของแต่ละบุคคล ซึ่งแตกต่างกันแม้จะอยู่ในตำแหน่งงานเดียวกัน สมรรถนะที่ว่า ต้องอาศัยตัวชี้วัดในเรื่องทักษะ ความรู้ หรือพฤติกรรมของพนักงานว่า มีความเพียงพอและเหมาะสมต่อการทำงานหรือไม่ เช่น มีใจรักในงานบริการ และได้รับคำชมจากลูกค้าเสมอๆ มี “ทักษะ” ทางด้านภาษาอังกฤษ หรือภาษาจีนที่ดีเยี่ยม ซึ่ง “เป็นที่ต้องการ” ขององค์กรมีความซื่อสัตย์ในระดับที่ผู้บริหารระดับสูงสามารถให้ความ “ไว้วางใจ” ได้ เป็นผู้มีความ “แน่วแน่และมุ่งมั่น” ถึง”ความสำเร็จของงาน” ไม่ว่างานนั้นจะยากขนาดไหนก็ตาม หรือสามารถเป็น “คู่คิด” ของผู้บริหารในการ “วิเคราะห์และประเมิน”สถานการณ์ข้างหน้าที่จะเกิดขึ้น และเสนอทางเลือกที่เหมาะสม เป็นต้น

แล้วเขาวัดกันอย่างไรล่ะ ?

ในการประเมิน เขามักจะให้คนที่ทำงานด้วยเป็นผู้ประเมิน ซึ่งอาจจะเป็น หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงานในทีม เพื่อนร่วมงานต่างแผนก ลูกน้อง หรือแม้แต่บุคคลภายนอกที่ประสานงานโดยตรงกับคนที่เราจะประเมิน เช่น ลูกค้า, ซัพพลายเออร์

ข้อควรระวังอย่างยิ่ง คือ อย่าพยายามเลือกผู้ประเมินที่มีความสัมพันธ์ส่วนตัว เช่น เพื่อนสนิท ผู้ที่มีอคติต่อกันเป็นการส่วนตัว หรือคนบางคนที่ไม่ได้ทำงานร่วมกันเป็นประจำ เช่น ใน 1 ปีมีโอกาสเจอะเจอและทำงานร่วมกันเพียง 1 ครั้ง เพียงและแค่ 1 ชั่วโมง เพราะไม่เช่นนั้น ผลการประเมินที่ออกมาอาจไม่ได้รับการยอมรับ หรืออาจถูกต่อต้าน และส่งผลให้ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถอธิบายเหตุผลที่ “ฟังขึ้น” แก่ผู้อื่นได้

อย่างไรก็ตาม ยังมีการ “จ่ายเพราะคน” อีกแบบหนึ่ง เรียกว่า การจ่ายตามผลการปฏิบัติงานที่วัดได้อย่างชัดเจนหรือที่เรียกกันทั่วไปว่า “Pay for Performance”ซึ่งการจ่ายแบบนี้ จะยิ่งเพิ่มแรงจูงใจให้ “คน” ทำงานอย่างเต็มศักยภาพ

หัวใจของเรื่องก็คือ การเอา “ผลของงาน” มาเป็นตัวกำหนดค่าตอบแทน

กล่าวโดยสรุป

• การ “จ่ายเพราะงาน” มักจะดูจาก “ตำแหน่งงานและงานที่ทำ” เป็นหลักสิ่งที่ต้องยึดถือ คือเรื่องของ “ความยุติธรรมและความเท่าเทียม” โดยอาจเทียบเคียงกับอัตราค่าจ้างของงานที่เหมือนหรือใกล้เคียงกันในแต่ละภูมิภาค (Market Rate) ซึ่งมักอ้างอิงจากการสำรวจข้อมูลค่าจ้างเงินเดือนในตลาด (Reference Salary)
  

• การ “จ่ายเพราะคน” คือ การจ่ายสำหรับ “สมรรถนะความสามารถ” ซึ่งกินความถึง ความรู้ ทักษะ อุปนิสัย ทัศนคติ หรือพฤติกรรมที่ส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จของงาน และการจ่ายสำหรับ “ผลการปฏิบัติงาน” ที่ดูจากผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) เมื่อเปรียบเทียบกับความคาดหวัง (Performance Targets) ที่มีการตกลงร่วมกันระหว่างเจ้านายและลูกน้องตั้งแต่ต้นปี
  

ฉะนั้น หากองค์กรต้องการวิศวกรคนหนึ่งที่มีประสบการณ์ประมาณ 2 ปี และสามารถสื่อสารภาษาจีนได้ดีองค์กรอาจจะจ่าย “ค่างาน” หรือ “เงินเดือน” ให้กับวิศวกรคนนี้ ประมาณ 16,000 บาท บวกกับ “ทักษะทางการสื่อสารภาษาจีน” อีก 3,000 บาทรวมเป็นเงินเท่ากับ 19,000 บาทต่อเดือนและหากวิศวกรคนนี้มี “ผลการปฏิบัติงาน” ที่อยู่ในระดับ “ดีมาก”การจ่ายโบนัสอาจจะอยู่ที่ 3 เดือนต่อปีแต่หากผลงาน “ไม่เข้าตา” กรรมการ การจ่ายโบนัสอาจจะอยู่ที่ “0 เดือน” ก็ได้การจ่ายสำหรับ “ผลของงาน” เช่นนี้ เป็นที่นิยมกันมากโดยเฉพาะในยุคเศรษฐกิจถดถอยเพราะเงินก้อนนี้สามารถที่จะ “จ่าย” หรือ “ไม่จ่าย” ก็ได้ ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของพนักงาน ซึ่ง “พนักงาน” เองนั่นแหละ ที่เป็นคนชี้ชะตาตัวเองว่าควรจะได้รับเงินก้อนนี้หรือไม่!

คงไม่ดีแน่หากองค์กรของเรากำลังตกอยู่ในอาการ “สมองไหล” เพราะมีการช่วงชิงพนักงานเก่งๆ (Talent) โดยบรรดาแมวมอง (Head Hunter) หรือองค์กรคู่แข่งที่มาพร้อมผลตอบแทน และข้อเสนอดีๆ จนเราเองยังต้องยอมแพ้ดังนั้น การตัดไฟเสียแต่ต้นลม เพื่อลดความสูญเสียจึงอยู่ที่องค์กรจะมีวิธีบริหารคนเก่ง (Talent Management) ให้อยู่ในองค์กรมาก ๆเพื่อรักษาประสิทธิภาพ สร้างความเจริญเติบโตและความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนเหนือคู่แข่ง

คงไม่ดีแน่หากองค์กรของเรากำลังตกอยู่ในอาการ “สมองไหล” เพราะมีการช่วงชิงพนักงานเก่งๆ (Talent) โดยบรรดาแมวมอง (Head Hunter) หรือองค์กรคู่แข่งที่มาพร้อมผลตอบแทน และข้อเสนอดีๆ จนเราเองยังต้องยอมแพ้ดังนั้น การตัดไฟเสียแต่ต้นลม เพื่อลดความสูญเสียจึงอยู่ที่องค์กรจะมีวิธีบริหารคนเก่ง (Talent Management) ให้อยู่ในองค์กรมาก ๆเพื่อรักษาประสิทธิภาพ สร้างความเจริญเติบโตและความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนเหนือคู่แข่ง

แล้วใครล่ะ คือ “พนักงานคนเก่ง” หรือ “ดาวเด่น” ขององค์กร?

คนเก่งที่ว่านี้ ก็คือ พนักงานที่มีความสามารถสูง มีความคิดเฉียบคม หัวไวเรียนรู้เร็ว รอบรู้มีความเป็นผู้นำมีทักษะการสื่อสาร สามารถโน้มน้าวหรือฝึกสอนผู้อื่นได้อย่างยอดเยี่ยม รวมทั้งมีคุณสมบัติของการเป็นเจ้าของกิจการ (Sense of Ownership)

คนพวกนี้เปรียบเสมือน “ทัพหน้า” ในการต่อสู้กับคู่แข่ง หรือเป็น “ตัวเต็ง” ที่องค์กรคาดหวังให้เติบโตไปเป็น ผู้บริหารในอนาคต (Successor) ได้แก่ บุคลากรที่ดูแลระบบเทคโนโลยีหรือไอทีหลักขององค์กรบุคลากรที่มีภาวะผู้นำซึ่งองค์กรมั่นใจในการมอบหมายหน้าที่สำคัญให้ บุคลากรฝ่ายขายที่มีความสัมพันธ์แน่นแฟ้นกับลูกค้า หรือเป็นผู้สร้างรายได้หลักให้กับองค์กร บุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในส่วนงานการผลิต เป็นต้น

เชื่อหรือไม่ว่า ในองค์กรหนึ่งๆ จะมีพนักงานที่เก่งอยู่แค่ประมาณ 3-5 % เท่านั้น!

ด้วยเหตุนี้ องค์กรต่างๆ จึงหันมาเน้นการเฟ้นหาคนเก่ง ๆ และจัดเข้าไว้ใน “แผนรักษาพนักงาน (Retention Program)” ที่ต้องดูแลเป็นพิเศษเพื่อลดความเสี่ยงในการสูญเสียบุคลากรเหล่านี้ไปให้คู่แข่ง หรือองค์กรอื่น

Retention Programหรือ “แผนรักษาพนักงาน” เป็นอย่างไร?

พูดง่ายๆ ว่า แผนรักษาพนักงาน คือแผนงานที่องค์กรนำมาใช้เพื่อ “หยุดยั้ง” หรือ “ป้องกันการสูญเสีย” คนเก่งหรือพนักงานที่มีความสำคัญต่อองค์กร โดยมักจะได้รับการนำมาใช้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อองค์กรต้องปรับลดขนาด (Downsizing) หรือช่วงการควบรวมกิจการ (Merger) หรือแม้แต่ในสถานการณ์ที่ต้องเผชิญกับความเสี่ยงในการสูญเสียบุคลากรเหล่านี้ไป

บันได 5 ขั้นในการสร้างแผนรักษาคนเก่ง หรือ “ดาวเด่น” ขององค์กร

1. แจกแจงให้ชัดว่า ใครคือ คนเก่งที่เป็น “กลุ่มเป้าหมาย” 3-5 เปอร์เซ็นต์นั้น ในขั้นตอนนี้องค์กรจะต้องสร้างเกณฑ์การชี้วัด “ความสำคัญ” ของพนักงานซึ่งคนกลุ่มนี้มักจะผู้ที่องค์กรมองว่าเป็น “ต้นแบบ (Role Model)” หรือเป็น “ผู้เชี่ยวชาญหนึ่งเดียวคนนี้ (Proprietary)” และหากองค์กรสูญเสียคนกลุ่มนี้ จะมีผลกระทบองค์กรอย่างมากมาย
   

2. สร้างเกณฑ์วัดผลสำเร็จ (KPI) ของแผนรักษาพนักงาน ซึ่งอาจอยู่ในรูปของอัตราการลาออกของพนักงานลดลง การเปลี่ยนใจรับข้อเสนอและทำงานต่อ (Counter Offer) ต้นทุนการจ้างงานและการสรรหาพนักงานใหม่ลดลง และผลประกอบการขององค์กรโดยภาพรวมเพิ่มขึ้น เป็นต้น
   

3. พัฒนา และประเมินผลกระทบของแผนรักษาพนักงานที่จะนำไปใช้ บางครั้ง องค์กรอาจจำเป็นต้องสร้าง “แบบจำลอง (Scenarios) ในการวิเคราะห์ต้นทุน-ผลกระทบ” ที่เกิดขึ้น โดยคำนึงถึง “วัฒนธรรมองค์กร” และ “ขีดความสามารถขององค์กร” ในการตัดสินใจเลือกแผนรักษาพนักงาน ทั้งในระยะสั้นและระยะยาวเพื่อพิจารณาว่าจะสามารถนำแผนรักษาพนักงานมาใช้ได้ทันที หรือควรทำแบบค่อยเป็นค่อยไป
   

4. สื่อสาร “แผนรักษาพนักงาน” อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นหมายความว่า “ผู้รับสาร” จะต้อง “เข้าถึง” เป้าหมายและเจตนารมณ์ของ “ผู้ส่งสาร” และทั้งสองฝ่ายจะต้อง “เข้าใจ” ตรงกันไม่สื่อสารให้เกิดทัศนคติเชิงลบต่อองค์กรนอกจากนั้นแผนงานที่ดีควรเป็นแผนงานที่สร้างสรรค์ สนุกสนาน และเข้าใจได้ง่าย พนักงานอยากเข้ามาร่วมในกระบวนการเพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลง (Change) ซึ่งส่งผลให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จได้ในที่สุด
   

5. เรียนรู้ว่าคนเก่งต้องการอะไร และมอบสิ่งเหล่านั้นให้กับเขา แต่ละคนล้วนมีความต้องการที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งไม่เจาะจงเฉพาะเงินเดือนหรือโบนัสเท่านั้น แต่อาจเป็นเรื่องของความช่วยเหลือเงินกู้ ที่อยู่อาศัยสิทธิในการเลือกใช้วันหยุดความยืดหยุ่นของเวลาการทำงานสวัสดิการรถรับ-ส่งพนักงาน หรือแม้แต่การได้รับความไว้วางใจให้ทำงานที่สำคัญ วัฒนธรรมขององค์กรที่ดี ย่อมจะเปิดโอกาสให้คนเก่งได้แสดงศักยภาพหรือมีความก้าวหน้าทางอาชีพ
   

พึงระลึกไว้ว่า หัวใจหลักของแผนรักษาพนักงาน “คนเก่ง” ก็คือ องค์กรจะต้องเรียนรู้ให้ถ่องแท้ว่า อะไรคือสิ่งที่คนเก่งต้องการ และ จงมอบสิ่งนั้นเป็นแรงจูงใจให้กับเขา

แล้วพนักงาน “คนเก่ง” ของคุณจะตัดใจไปไหนได้ หากองค์กรได้แสดงท่าทีจริงใจและชัดเจนให้พนักงานได้รู้ว่า
“คุณมีความสำคัญกับเรา และเราต้องการคุณ!”

Tips อาวุธลับมัดใจพนักงาน “คนเก่ง”

เศรษฐกิจที่ยังทรงๆ ทรุดๆ อยู่อย่างนี้ ทำให้หลายองค์กรตกอยู่ในความ “เสี่ยง” ที่จะเกิดวิกฤติทางธุรกิจ ทั้งผลประกอบการที่ลดลง มีหนี้สินมากขึ้น ขาดสภาพคล่องทางการเงิน สูญเสียส่วนแบ่งตลาด จึงต้องตัดใจรัดเข็มขัด หรือขจัดไขมันส่วนเกิน ปัญหา คือ มาตรการใดที่เหมาะสมในการช่วยกระชับค่าใช้จ่ายองค์กรดังกล่าว!

ในอดีต บริษัทใหญ่ๆ เช่น ไอบีเอ็ม, เอทีแอนด์ที, โกดัก เคยประกาศนโยบาย “ไม่ปลดพนักงาน” หรือกระทั่ง โซนี่, ฮิตาชิ หรือ นิสสัน ได้ใช้นโยบาย “การว่าจ้างตลอดอายุไขของการทำงาน” หากสุดท้ายก็ต้องพ่ายแพ้ต่อกระแสเศรษฐกิจ บางแห่งต้องปลดพนักงาน หรือตัดขายธุรกิจบางส่วนออกไป ดังเช่น “ไอบีเอ็ม” ตัดสินใจขายส่วนงานธุรกิจพีซีให้กับ “เลอโนโว” ผู้ผลิตพีซีรายใหญ่ในจีน เพื่อย่อส่วนองค์กร และเพื่อให้สอดรับต่อกลยุทธ์ที่จะโฟกัสไปที่ธุรกิจ “บริการไอที” มากกว่าฮาร์ดแวร์

“ดีเอชแอล” ก็เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ตัดสินใจขายธุรกิจขนส่งด่วน (Express Transportation) ในอเมริกาออกไป มีการรวมการบริหารงานในเอเชีย ตะวันออกกลาง และยุโรปให้เป็นกลุ่มเดียวกัน ทำให้องค์กร “เล็กลง” โดยการลดคน ลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย มีการเปลี่ยนแผนการลงทุนจากหลากหลายโครงการ เป็นการเลือกทำเพียง 2-3 โครงการที่ลงทุนแล้วได้กำไร มีผลตอบแทนสูง และสามารถผลักดันแคมเปญการตลาดให้แรง!

จะเห็นว่า องค์กรระดับโลกมีสูตรยอดนิยมในการ “ยกเครื่อง” องค์กรเสียใหม่ด้วยการ “Downsizing” องค์กร แปลตรง ๆ ก็คือการ”ลด” ขนาดธุรกิจให้เหลือเฉพาะธุรกิจหลักที่สร้าง “รายได้และผลกำไร” ที่แท้จริง เมื่อ “ผ่าตัด” งานส่วนเกินให้ลดลง กำลังคนที่ “ล้น” เกินไปในธุรกิจหลัก ก็ต้องถูก “ตัดทิ้ง” ไปด้วย เหตุเพราะ “คน” คือ ค่าใช้จ่ายที่มีสัดส่วนมากที่สุดบนแผนภูมิการเงินของบริษัทนั่นเอง

การลดค่าใช้จ่ายโดยการ “ปลด” พนักงาน สามารถช่วยองค์กรได้จริงหรือ?

จากการสำรวจของสมาคมบริหารทรัพยากรมนุษย์ สหรัฐอเมริกา (SHRM) พบว่า มีเพียง 32% ของกลุ่มตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่า การปลดพนักงานออกสามารถลดค่าใช้จ่ายขององค์กรได้จริง แต่วิธีการนี้อาจไม่ใช่ทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด เพราะนอกจากองค์กรจะต้องเสียค่าชดเชยการออกจากงาน หรือการจัดการด้านกฎหมายแล้ว องค์กรยังต้องเสี่ยงกับการสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถ ซึ่งเป็นทรัพยากรสำคัญสำหรับสร้างผลกำไรและการเจริญเติบโตของบริษัทในระยะยาว เมื่อวันใดที่เศรษฐกิจฟื้นตัว องค์กรต้องเสียค่าใช้จ่ายอีกจำนวนมากไปกับการสรรหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่ เพียงเพื่อให้ได้ผลของงานที่มี “ประสิทธิภาพเท่าเดิม” เท่านั้น!

“Flexible Rightsizing”คำตอบหนึ่งที่น่าสนใจ!

Flexible Rightsizing เป็นแนวคิดในการปรับขนาดองค์กรที่ที่ยืดหยุ่นกว่าการ “Downsizing” คือ เน้นไปที่ “มาตรการจัดการกับวิธีการทำงาน” เพื่อจัดการเรื่องกำลังคน และหลีกเลี่ยงการ “ปลดพนักงาน” ให้มากที่สุด

ข้อดีของ Flexible Rightsizing คือ องค์กรไม่ต้องมีค่าใช้จ่ายในเรื่องเงินชดเชย ค่าใช้จ่ายด้านกฎหมาย ไม่สูญเสียพนักงานที่มีความสามารถและยังคงประสิทธิภาพการทำงานไว้ได้ และเป็นโอกาสที่ดีในการสร้างสำนึกของการเสียสละร่วมกันให้แก่พนักงาน

มาตรการที่หลากหลายของ Flexible Rightsizing มีตั้งแต่ การให้พนักงานหยุดงานโดยไม่รับค่าจ้าง แต่ไม่ไล่ออก การลดเงินเดือนตามชั่วโมงการทำงานที่ลดลง การสับเปลี่ยนวันทำงานในแต่ละสัปดาห์ การแบ่งงานกันทำโดยยอมรับค่าจ้างน้อยลงแทนการปลดออก การเลือกพนักงานที่มีอยู่มาทำงานทดแทนตำแหน่งงานที่ว่างแทนการจ้างพนักงานใหม่ การให้พนักงานทำงานที่บ้านเพื่อลดค่าใช้จ่าย การปรับลดเงินเดือนในบางหน่วยงานหรือทั้งหมด หรือ การจัดโปรแกรมเกษียณอายุโดยสมัครใจ ซึ่งองค์กรสามารถเลือกใช้วิธีใดวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีพร้อมๆ กันก็ได้

ตัวอย่างของ Flexible Rightsizing เช่น การที่บริษัทเอกชนแห่งหนึ่งยื่นข้อเสนอให้พนักงานคนหนึ่งลางานติดต่อกันเป็นเวลาหนึ่งปี โดยจ่ายค่าตอบแทนเท่ากับ 1 ใน 3 ของค่าจ้างทั้งหมด ซึ่งเธอไม่รีรอที่จะรับข้อเสนอนี้ และใช้เวลาหนึ่งปีเดินทางไปสอนภาษาอังกฤษเด็กๆ ที่ศรีลังกา การยื่นข้อเสนอนี้ทำให้ทั้งบริษัทและพนักงานได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย (Win-Win Situation) กล่าวคือ บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายได้ถึง 2 ใน 3 ในขณะที่พนักงานก็สามารถมีชีวิตส่วนตัวที่ยืดหยุ่น และมีรายได้จากงานที่รู้สึก “อยากทำ” จริง ๆ

บริษัท ซัน ไมโครซิสเต็มส์ เลือกวิธีให้พนักงานทำงานที่บ้าน (Telework) โดยอนุญาตให้พนักงาน 19,000 คน (56% ของจำนวนพนักงานทั้งหมด) ทำงานที่บ้านอย่างน้อยหนึ่งวันต่อสัปดาห์ ผลที่ได้คือ บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายในการเช่าสำนักงาน ค่าไฟฟ้า และสาธารณูปโภคอื่นๆ ได้อย่างชัดเจน ในขณะที่พนักงานที่ทำงานอยู่ที่บ้าน ก็สามารถลดค่าใช้จ่ายในส่วนของการเดินทางได้ถึง 30-70% เลยทีเดียว นอกจากนี้ พนักงานยังได้ทำงานที่บ้านในสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคย ซึ่งหลายคนอาจมีประสิทธิภาพการทำงานดีกว่าการทำงานในสำนักงาน

ความสำเร็จของ Flexible Rightsizing อยู่ที่ “วิธีการที่โปร่งใส” และ “การสื่อสารอย่างต่อเนื่อง” ไม่มีประโยชน์อะไรที่องค์กรจะปิดบังวิกฤติและปล่อยให้พนักงาน “รู้ตัวเมื่อสาย”การบอกให้พนักงานรับรู้ก็เพื่อที่ทุกคนจะได้ช่วยกันหา “ทางออก” ในการ “ลดค่าใช้จ่าย” และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้ตัวเอง หรือ เพื่อนร่วมงานต้อง “ตกงาน”

ส่วนองค์กรเองก็ต้อง “ใจกว้าง” และ “ยืดหยุ่น” ในการรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน เพื่อให้มั่นใจว่า มาตรการที่ออกมานั้น เหมาะสมกับวิธีการทำงานและการใช้ชีวิต (Work-Life Fits) ในช่วงวิกฤติสามารถสร้างบรรยากาศของความเชื่อมั่นและไว้วางใจ ตลอดจนกระตุ้นให้พนักงานคิดสร้างสรรค์ เรียนรู้ หรือทำงานใหม่ ๆ เพื่อองค์กร เป็นการ “บังคับทางอ้อม” ให้องค์กรต้องมีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ มีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน มีกระบวนการทำงานภายในที่เป็นระบบและได้มาตรฐาน ผลที่ได้รับก็คือ พนักงานที่มีความสามารถ จะมีแรงจูงใจในการทำงานที่เพิ่มขึ้น และมีอัตราการลาออกที่ต่ำ!

“การปลดคนออก” จึงไม่ใช่คำตอบเดียวของการแก้ปัญหา เหมือนกับการหักดิบโดยการ “อดอาหาร” ย่อมทำให้เกิด “โย-โย่ เอฟเฟค” แต่หากเป็นการปรับลดแบบ “ค่อยเป็นค่อยไป” สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร และ”Win-Win” กันทุกฝ่ายก็จะส่งผลให้องค์กรแข็งแกร่งและยั่งยืน (Sustainable) ต่อไปในอนาคต

เชื่อเถิดว่า พนักงานส่วนใหญ่ย่อมเลือกที่จะได้ “ชั่วโมงทำงานและค่าตอบแทนที่ลดลง แต่มีความยืดหยุ่นในการใช้ชีวิตมากขึ้น” มากกว่า “การถูกเลิกจ้าง” แล้วได้รับเพียงเงินชดเชยก้อนใหญ่เพียงก้อนเดียวตามกฎหมายแรงงาน อย่างแน่นอน!