TUF ประสบความสำเร็จด้านตัวเลขอย่างงดงามภายใต้แผนการบริหารงานบริษัทของคุณธีรพงศ์ จันศิริ โดยบริษัทสามารถเติบโตด้านยอดขายเป็นจำนวน 2,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปี 2551 ซึ่งเป็นเป้าหมายการเติบโตทางธุรกิจที่เดิมคาดว่าจะทำได้ในปี 2552 พร้อมวางเป้าหมายเติบโต 3,000 ล้านเหรียญในปี 2552 ถือได้ว่า เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่ผลิตสินค้าส่งออกในตลาดโลกกว่า 90% และก้าวมาเป็นผู้ผลิตและส่งออกอาหารแช่แข็ง และบรรจุกระป๋องรายใหญ่อันดับ 1 ใน 2 ของโลกได้อย่างงดงามในปัจจุบัน

การเติบโตของบริษัทที่ก้าวกระโดดอย่างรวดเร็วในแง่การดำเนินงานและเม็ดเงิน ย่อมอาศัยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทั้งมิติการปฏิบัติงานและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับที่ คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยนโฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) หรือ TUF ผู้ผลิตและส่งออกอาหารแช่แข็ง และบรรจุกระป๋องรายใหญ่อันดับ 1 ใน 2 ของโลก จึงได้ให้ให้ความสำคัญกับงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลควบคู่กับการบริหารงานบริษัท

คุณธีรพงศ์ เผยว่า TUF เป็นธุรกิจรับจ้างผลิตซึ่งต้องบริหารงานภายใต้สภาวะความไม่แน่นอนสูง ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบไม่แน่นอน ความต้องการของลูกค้าไม่แน่นอน กำลังคนก็ไม่แน่นอนเพราะมี turnover สูง เนื่องจากธรรมชาติของธุรกิจเป็นอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานมาก งานหนักและต้องใช้ความละเอียดสูงทั้งในเรื่องคุณภาพและความปลอดภัย ทำให้คนมาอยู่ในอุตสาหกรรมเรายาก

ใช้เวลาเรื่องคนมากที่สุด

คุณธีรพงศ์ยอมรับว่า การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลของ TUF ถือว่าเริ่มช้า เพราะก่อนหน้านี้จะลุยเรื่องการขยายธุรกิจเพียงอย่างเดียว จนกระทั่งปลายปี 2546 ธุรกิจสามารถทำรายได้มากถึง 1,000 ล้านเหรียญ เราก็เริ่มมีปัญหาเรื่องการขาดแคลนบุคลากร บางฝ่ายรับภาระหนัก บางฝ่ายยังทำได้ไม่เต็มศักยภาพ ผลตอบแทนที่ได้รับก็น้อยจนบางครั้งเราต้องเสียบุคลากรที่มีประสบการณ์และความสามารถเป็นจำนวนมาก

“…เมื่อองค์กรเติบโตถึงจุดหนึ่ง จะพูดถึงเรื่องคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่ต้องไปแข่งขันกับตลาดโลก วันนี้เราจึงแข่งกันว่า ใครมีคนเก่งกว่ากัน ผมจึงใช้เวลาเรื่องคนเยอะ เพราะคนเป็นตัวสะท้อนผลงานของบริษัท ต้องมองว่าใครจะเป็นเจเนอเรชั่นต่อไป ต้องมีโมเดลในการพัฒนา DNA คนของเรา…”

ในปี 2547 TUF ได้เริ่มต้นพัฒนาแผนบริหารงานบุคคลอย่างจริงจัง โดยมีเป้าหมายที่จะดึงคนที่เก่งและมีความสามารถเหมาะสมเข้ามาเป็นพนักงานองค์กรให้มากที่สุด โดยเน้นให้ฝ่ายบริหารตั้งแต่ระดับสูง กลาง ล่าง มาร่วมกันทำในเรื่องเพิ่มศักยภาพคนของเรา และสร้างระบบที่สามารถเดินต่อไปได้ในระยะยาว เพื่อให้องค์กรมีความโปร่งใส

ในปี 2547 TUF ได้เริ่มต้นพัฒนาแผนบริหารงานบุคคลอย่างจริงจัง โดยมีเป้าหมายที่จะดึงคนที่เก่งและมีความสามารถเหมาะสมเข้ามาเป็นพนักงานองค์กรให้มากที่สุด โดยเน้นให้ฝ่ายบริหารตั้งแต่ระดับสูง กลาง ล่าง มาร่วมกันทำในเรื่องเพิ่มศักยภาพคนของเรา และสร้างระบบที่สามารถเดินต่อไปได้ในระยะยาว เพื่อให้องค์กรมีความโปร่งใส

“เงินหาง่ายกว่าคน” ปั้นพนักงานมาตรฐานโลก

ในวันนี้ของ TUF นับว่าประสบความสำเร็จด้านตัวเลขอย่างงดงามภายใต้แผนการบริหารงานบริษัทและบุคลากรควบคู่กัน โดยบริษัทสามารถเติบโตด้านยอดขายเป็นจำนวน 2,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปี 2551 ซึ่งเป็นเป้าหมายการเติบโตทางธุรกิจที่เดิมคาดว่าจะทำได้ในปี 2552 พร้อมวางเป้าหมายเติบโต 3,000 ล้านเหรียญในปี 2552 ถือได้ว่า เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่ผลิตสินค้าส่งออกในตลาดโลกกว่า 90% ส่งผลให้บุคลากรต้องมีมาตรฐานระดับโลก คุณธีรพงศ์จึงเห็นความสำคัญของกระบวนการปรับตัวด้านทรัพยากรบุคคล เพื่อเสริมสร้างศักยภาพบุคลากรในองค์กรให้เหมาะสมกับสภาพธุรกิจที่มุ่งเน้นคุณภาพ และความปลอดภัย

“…เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์สูงสุดในการบริหารงานบุคคล เราจึงได้ดึง บริษัท ที่ปรึกษา ซี เอส อาร์ กรุ๊ป เข้ามาร่วมกำหนดบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน (Role Clarification) จัดกำลังคนให้เหมาะสมกับปริมาณงาน (Right –Sizing) ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) พัฒนาระบบการเพิ่มสมรรถนะการทำงานของพนักงาน (Competency & Appraisal) การกำหนดผลตอบแทนที่เหมาะสม (Compensation) รวมทั้งจัดหลักสูตรฝึกอบรมที่เป็นแบบแผนเสมือนระบบการศึกษาในมหาวิทยาลัย (Training Curriculum)…”

คุณธีรพงศ์เน้นว่า เราแข่งการสร้างคนเพราะการขยายธุรกิจวันนี้ เรื่องเงินยังหาง่ายกว่าเรื่องคน

ปรับโครงสร้าง รีสตาร์ทพนักงาน

สิ่งที่คุณธีรพงศ์ดำเนินการ คือ การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ (Reorganization) ทั้งการยุบฝ่าย รวมฝ่าย มีการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานเพื่อให้พนักงานได้กลับมาเริ่มต้นใหม่ ศึกษาใหม่ เพราะการทำซ้ำ ๆ ทุกวันจนหลับตาก็ยังทำได้ อาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด

“…เราต้องการให้คนของเราหลุดจาก comfort zone เดิม ๆ เพราะเราอยากให้คนของเรมีไอเดียสดใหม่มาช่วยกันดูว่ามีอะไรที่ต้องปรับ เพราะธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็พบว่าคนที่เข้าใจ มีทัศนคติทางบวกก็จะไปได้เร็ว คนที่มีทัศนคติทางลบก็จะช้าหน่อย ก็ต้องยอมรับ…”

เปิดเกมคัดคนเก่ง เร่งงานฝึกอบรม

TUF ตั้งต้นที่ตัว ก ไก่ กันใหม่สำหรับงานบุคคล เริ่มจากเดินเกมรุกในการคัดเลือกพนักงานโดยเข้าหากลุ่มเป้าหมายที่ต้องการมากขึ้น เช่น ในสถาบันการศึกษา การจัดทำบทบาทการทำงานแต่ละตำแหน่งให้มีความชัดเจน (Role Clarification) การจัดทำแผนทางเดินสายอาชีพ (Career Path Planning) เพื่อให้พนักงานมีความมั่นใจในการเติบโตไปพร้อมกับบริษัท

คุณธีรพงศ์ กล่าวว่า อะไรที่ไม่ชัดเจน ก็ทำให้ชัดเจน อย่างการจัดทำ Benchmark เพื่อปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนใหม่ (Salary Structure) และค่าตอบแทน (Compensation) ที่เหมาะสมเป็นธรรมและสามารถแข่งขันกับบริษัทอื่นได้ (Competitive) การทำความเข้าใจกับพนักงานในเรื่องการสร้างตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงาน (KPI) เพื่อให้เกิดประโยชน์กับบริษัทและพนักงาน

“…หัวใจการสร้าง KPI คือ กำหนดตัวชี้วัดอย่างไรแล้วทำให้คนที่ถูกประเมินรู้สึกว่ายุติธรรม เพราะถ้าคิดว่าไม่ยุติธรรม ทำไปก็ไม่มีประโยชน์ เราก็เริ่มเป็นโครงการนำร่องเพื่อหาวิธีการที่ทำให้คนพอใจ และคิดว่ามันใช่เป้าหมายที่ต้องการ ไม่ใช่ทำตามทฤษฎีหมดทั้ง 360 องศา…”

นอกจากนี้ TUF ยังมุ่งสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็น “Core Competency” เพื่อพัฒนาสมรรถนะความสามารถของพนักงาน ทั้งในระดับของผู้บริหารและหัวหน้างาน และระดับปฏิบัติการให้เป็นมาตรฐานการทำงานของทุกสายงาน ผ่านหลักสูตรฝึกอบรมที่ชัดเจน ทุกตำแหน่งและทุกระดับ

“…เราได้ออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรมกว่า 300 หลักสูตร ทั้งในแบบ Functional Training และ Competency Training เพื่อให้ TUF เป็นองค์กรที่มีระบบการเรียนรู้ไม่ต่างจากการศึกษาในมหาวิทยาลัย (University System) โดยที่หลักสูตรต่าง ๆ จะมีการปรับปรุงให้เหมาะสมตามความจำเป็น เพื่อให้การพัฒนาบุคลากรมีความยั่งยืน…”

เพิ่มวิตามิน ( C ) เสริม ด้วย Communication & Coaching

จากการที่ธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็วทั้งด้านยอดขายและกำไร รวมถึงปริมาณพนักงานจำนวนมาก จึงเป็นความท้าทายของ TUF ในการสร้างวัฒนธรรมของการมีส่วนร่วม ซึ่งต้องอาศัยการสื่อสาร (Communication) และการสอนงาน (Coaching) ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งคุณธีรพงศ์ เล่าว่า ไม่ใช่เรื่องซับซ้อน แต่อยู่ที่การให้ความสำคัญในเรื่องของการคิด ทว่าที่ผ่านมา ทุกคนเน้นงานค่อนข้างมาก ไม่ค่อยสนใจเรื่องความรู้สึก ปัญหาก็เลยต่อเนื่องเป็นลูกโซ่ องค์กรจึงต้องเริ่มสร้างความเข้าใจจากข้างบนก่อน ด้วยการสื่อสารและการมีส่วนร่วมให้มากขึ้น

“…วันนี้ทุกคนมีอาการเดียวกันหมด คือ คุยทุกวัน แต่ไม่รู้คุยเรื่องอะไร เรื่องที่ต้องคุยก็ไม่คุย ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างกันมีน้อยเกินไป สอนงานกันน้อยเกินไป พอการสื่อสารไม่ดี พนักงานก็ขาดขวัญกำลังใจ รู้สึกว่าตนเองถูกละเลย…”

คุณธีรพงศ์ตัดสินใจถอยหลังหนึ่งก้าว และใช้เวลาไตร่ตรองในเรื่องกลยุทธ์ของการสอนงาน ( Coaching) การคิดหาวิธีในการจัดการเรื่องเวลา และกำลังคน โดยให้มีการสั่งการจากผู้บริหารน้อยลง พยายามสร้างการสื่อสารและการสอนงานระหว่างหัวหน้างานและระดับปฏิบัติการให้มากขึ้น ส่งผลให้เกิดความใกล้ชิดและรู้สึกดีต่อกัน ซึ่งเป็นจุดที่สำคัญ

“…บางครั้งคำสั่งของเราอาจไม่ใช่คำสั่งที่ดีที่สุด เวลาเราสั่งแล้วเขาไปสั่งลูกน้องต่อ ถ้าผิดมันก็จะผิดไปหมด เราจึงต้องการให้คนคิดและเข้าใจ ยิ่งเข้าใจมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งเป็นประโยชน์มาก ยิ่งสามารถคิดจนได้ไอเดียใหม่ ๆ ก็จะยิ่งพัฒนา…”

สร้างองค์กรเก่ง ดี และมีสุข

คุณธีรพงศ์กล่าวทิ้งท้ายว่า TUF คำนึงถึงเรื่องคนเป็นหลัก การพัฒนาบุคลากรในวันนี้ จะยึดหลัก 3 ประการ คือ เก่ง ดี มีสุข เราต้องการให้พนักงานทำงานกับเราแล้วมีความสุข เพราะหัวใจขององค์กรอยู่ที่ระดับปฏิบัติการ (Operation) เพราะผู้บริหารของ TUF ล้วนเติบโตมาจากการทำงานในระดับปฏิบัติการทั้งสิ้น

วันนี้ TUF สามารถเติบโตทั้งผลการดำเนินงานของบริษัท และการพัฒนาบุคลากรภายใต้หลักการพัฒนา HRD ปัจจุบันคือ เก่ง ดี มีสุข รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเท้าติดดิน แม้อยู่ในบริษัทใหญ่แต่ให้วิญญาณเหมือนอยู่ในบริษัทเล็กในด้านการดูแลกันอย่างใกล้ชิดและความอ่อนน้อมถ่อมตน ซึ่งส่งผลต่อเนื่องไปถึงการดูแลลูกค้า ลูกน้อง และ ซัพพลายเออร์ปัจจุบัน

Tips: การบริหารองค์กรสไตล์คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยนโฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน)

1. ปรับโครงสร้างองค์กร (Reorganization)

2. ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนและผลตอบแทน (Salary Structure)
   

3. จัดทำบทบาทหน้าที่การทำงานให้ชัดเจน (Role Clarification)
   

4. จัดทำแผนทางเดินสายอาชีพ (Career Path Planning)
   

5. เน้นฝึกอบรมเพื่อเพิ่มสมรรถนะการทำงาน (Functional Competency Training)
   

6. ทำดัชนีชี้วัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI)
   

7. สร้างหลักสูตรฝึกอบรมเหมือนกับระบบการศึกษาในมหาวิทยาลัย (Training Curriculum)
   

8. ขยายผลการสื่อสารและการสอนงานระหว่างพนักงาน (Communication & Coaching)
   

“องค์การกระจายเสียงและแพร่ภาพสาธารณะแห่งประเทศไทย (ส.ส.ท.) หรือ Thai Public Broadcasting Service (ไทยพีบีเอส)” ได้ถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อเป็นสื่อสาธารณะที่ไม่แสวงหาผลกำไรแห่งแรกของประเทศแตกต่างจากฟรีทีวีอื่น ๆ เพราะเป็นการดำเนินงานซึ่งอาศัยรายได้จากงบประมาณภาษีสรรพสามิตเฉลี่ย 2,000 ล้านบาทต่อปี จึงเป็นสิ่งที่ท้าทายผู้บริหารอย่างคุณเทพชัย หย่อง ในการขับเคลื่อนองค์กรและทำให้พนักงานตระหนักถึงพันธกิจหลักในการให้บริการด้านข่าวสาร ความรู้ สารประโยชน์ สาระบันเทิง ที่มีคุณภาพและมีมาตรฐาน บนพื้นฐานข้อบังคับด้านจริยธรรม และกรอบจรรยาบรรณขององค์กร โดยยึดถือประโยชน์สาธารณะ และให้คุ้มค่ากับเงินภาษีของประชาชน

ประวัติศาสตร์การปฏิรูปสื่อวงการโทรทัศน์ที่เคยเกิดขึ้นของไทย ย่อมต้องบันทึกเหตุการณ์ครั้งสำคัญครั้งหนึ่งเมื่อมีการยุบสถานีสื่อทีวีเสรี “ไอทีวี” เดิม ไปสู่การจัดตั้งทีวีสาธารณะในชื่อ “องค์การกระจายเสียงและแพร่ภาพสาธารณะแห่งประเทศไทย (ส.ส.ท.) หรือ Thai Public Broadcasting Service (ไทยพีบีเอส)”

ความเปลี่ยนแปลงครั้งนั้น ถือเป็นการพัฒนารูปแบบองค์การสื่อสาธารณะที่ไม่แสวงหาผลกำไรแห่งแรกของประเทศ ซึ่งคุณเทพชัย หย่อง ผู้อำนวยการ ไทยพีบีเอส ย้อนอดีตให้ฟังว่า เต็มไปด้วยความท้าทายและคำถามมากมาย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของนโยบาย โครงสร้างองค์การ บุคลากรและรูปแบบการดำเนินงาน

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อการบริหารไทยพีบีเอสนั้นแตกต่างจากฟรีทีวีอื่น ๆ เพราะเป็นการดำเนินงานซึ่งอาศัยรายได้จากงบประมาณภาษีสรรพสามิตเฉลี่ย 2,000 ล้านบาทต่อปี จึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารและพนักงานจะต้องตระหนักถึงพันธกิจหลักในการให้บริการด้านข่าวสาร ความรู้ สารประโยชน์ สาระบันเทิง ที่มีคุณภาพและมีมาตรฐาน บนพื้นฐานข้อบังคับด้านจริยธรรม และกรอบจรรยาบรรณขององค์กร โดยยึดถือประโยชน์สาธารณะ และให้คุ้มค่ากับเงินภาษีของประชาชน

คุณภาพคนข่าว ปัญหาหลักองค์การสื่อ

เป็นที่ทราบกันดีว่า นักข่าว หรือผู้ทำงานฝ่ายข่าว ถือเป็นองคาพยพที่สำคัญของการขับเคลื่อนองค์การสื่อ เพราะเป็นประตูด่านแรกซึ่งมีบทบาทโดยตรงในการติดตาม สืบเสาะ ค้นหา และทำหน้าที่รายงานข่าวและสถานการณ์ต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อวิถีชีวิตผู้คนและสังคม

หากความท้าทายที่เกิดขึ้นในองค์การสื่อรวมทั้งไทยพีบีเอสเอง คือ การแสวงหาบุคลากรที่มีความสามารถเพียงพอในการทำหน้าที่ดังกล่าว

คุณเทพชัย เห็นว่า นักศึกษาจบใหม่โดยส่วนใหญ่ไม่ค่อยมีความรู้ในสิ่งที่เรียนอย่างเต็มที่ ทุกอย่างแทบต้องมาเริ่มต้นใหม่หมดตอนทำงาน ซึ่งโทษนักศึกษาฝ่ายเดียวก็คงไม่ได้ ต้องมองย้อนกลับไปที่ระบบการศึกษา ซึ่งไม่ได้ปลูกฝังให้นักศึกษามีนิสัยขวนขวาย ใฝ่ศึกษา สนใจในเหตุการณ์บ้านเมือง หรือสิ่งรอบตัวมากเท่าที่ควร ทั้งที่เป็นคุณสมบัติจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับผู้ประกอบอาชีพสื่อสารมวลชน”

“…ผมมีข้อสังเกตว่า อย่างคนเก่งในระดับเกียรตินิยมมักไม่ค่อยมาทำงานสื่อ ไม่รู้เพราะคิดว่า อาชีพไม่มั่นคง ค่าตอบแทนน้อย หรือทำงานหนักหรือเปล่า ส่วนภาพพจน์ของสื่อทีวีที่คนภายนอกอยากเข้ามาทำ บางทีก็เพราะติดใจเสน่ห์ของหน้าจอทีวี โดยไม่ได้คิดว่าจะมาทำหน้าที่ตรวจสอบองค์กรของรัฐหรือสังคม…”

คุณเทพชัย ย้ำชัดว่า เป้าหมายการทำสื่อทีวีไม่ใช่แค่การได้ออกจอ แต่ต้องพร้อมที่จะเรียนรู้หลายอย่าง เพราะท้ายที่สุดแล้ว คนข่าวที่มีคุณภาพเขาต้องวัดฝีมือกันตรงเนื้อหา วัดทั้งความตั้งใจ ความพยายามและความสามารถ

ผ่ากลไกงานบุคคล ฝังอุดมการณ์ “จริยธรรม”

โจทย์หลักของไทยพีบีเอสในการสร้างวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร ก็คือ การปรับทัศนคติ และมุมมองของบุคลากรให้มีความเข้าใจในความเป็นสื่อสาธารณะบนพื้นฐานของจริยธรรม ซึ่งคุณเทพชัยกล่าวว่า ค่อนข้างยากและซับซ้อนอยู่มาก

“…เรามีการจัดทำคู่มือข้อบังคับด้านจริยธรรมของวิชาชีพเพื่อใช้เป็นแนวทางกำกับการทำงาน การเขียนแผนพัฒนาหรือกลไกทรัพยากรบุคคลต้องอิงข้อบังคับด้านจริยธรรมเป็นหลัก เพราะถือเป็นหัวใจหลักของคนทำงานด้านสื่อ…”

คุณเทพชัย กล่าวว่า ข้อบังคับด้านจริยธรรมของวิชาชีพที่พนักงานไทยพีบีเอสทุกระดับต้องปฏิบัติ คือ การยึดถือประโยชน์สาธารณะ ต้องให้ความสำคัญกับความเที่ยงตรง เป็นกลางและเป็นธรรม มีความอิสระในวิชาชีพและความรับผิดชอบต่อสาธารณชน มีความเคารพในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ การคุ้มครองสิทธิส่วนบุคคล

“…เราได้ปรับปรุงกลไกการพัฒนาบุคลากรจากเดิม ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดรายละเอียดในตำแหน่งงาน (Role Clarification) และแผนโครงสร้างเงินเดือนผ่านการทำ Benchmark การกำหนดตัวชี้วัดผลการทำงาน (KPI) โดยทุกกระบวนการได้เพิ่มเติมเงื่อนไขของความเป็นสื่อสาธารณะ และจริยธรรมเพิ่มเติมลงไป เพื่อปลูกฝังความรู้ความเข้าใจในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน ซึ่งถือเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคลากร…”

เจาะลึก รอบด้าน สร้างมุมข่าวที่แตกต่าง

ความมุ่งมั่นสู่การเป็นสถาบันสื่อสาธารณะที่สร้างสรรค์สังคมคุณภาพและคุณธรรม ทำให้ไทยพีบีเอสเดินหน้าการสรรหาแนวทางการฝึกอบรมบุคลากรอย่างเข้มข้น ทั้งการทำเวิร์คช็อป การจัดสัมมนา การอบรมการทำข่าว ผสมผสานไปกับการใช้กลไกการทำงานวันต่อวัน โดยเน้นให้นักข่าวสามารถรายงานข่าวที่รอบด้าน และมีมุมมองแตกต่างจากสื่อพาณิชย์อื่น ๆ เน้นเสนอข่าวที่แก่นสาระโดยมองความเกี่ยวข้องที่มีผลต่อสังคมเป็นที่ตั้ง ไม่ใช่ทำข่าวไปตามวาระของแหล่งข่าว หรือทำข่าวสีสัน

แนวทางการฝึกอบรมนี้ยังขยายผลไปยังนักข่าวพลเมืองของไทยพีบีเอส จิตอาสาจากภาคประชาสังคม เพื่อส่งเสริมให้ประชาชนทั่วไปมีโอกาสทำหน้าที่เป็นปากเสียงให้กับชุมชนตัวเอง หรือสะท้อนปัญหาซึ่งกระทบต่อบ้านเมือง สังคม และอยากร่วมแก้ปัญหา

“…ผมคาดหวังให้นักข่าวไทยพีบีเอสทุกคนต้องมีความรู้ในงานข่าวทั้งทางทฤษฎีและปฏิบัติ มีความตื่นรู้ สามารถอธิบายที่มาที่ไปในเหตุการณ์บ้านเมือง เป็นคนใฝ่หาความรู้เพิ่มเติมอยู่ตลอดเวลา และสำคัญที่สุดคือ ต้องมีจริยธรรม…”

“…เรามีการกำหนด KPI เรื่องการฝึกอบรมไว้ด้วย เช่น ผ่านการอบรมแล้วปฏิบัติงานดีขึ้นหรือไม่ ทำข่าวมานานสามปีแล้ว ยังทำแต่ข่าวรายวันอยู่ หรือสามารถพัฒนาตนเองไปทำข่าวเชิงวิเคราะห์ได้ การอบรมด้านจริยธรรม ก็ต้องวัดได้ว่า นำเสนอได้ถูกต้อง ไม่ใช่ถ้อยคำปรักปรำหรือละเมิดผู้อื่น มีความเข้าใจความเป็นสื่อสาธารณะมากขึ้น และสามารถปรับให้สอดคล้องกับจุดยืนในการทำงาน และการปฏิบัติหน้าที่…”

คุณเทพชัย ทิ้งท้ายว่า การดำเนินการทั้งหลาย ล้วนเป็นความมุ่งหวังให้ไทยพีบีเอสเป็นสถาบันสื่อสาธารณะที่มีระบบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพและโปร่งใส เป็นแบบอย่างให้แก่สถาบันสื่อสารมวลชนของประเทศ รวมทั้งเป็นองค์การสื่อที่มุ่งมั่นสร้างสรรค์สังคมคุณภาพและคุณธรรม

สิ่งเหล่านี้ย่อมเกิดขึ้นได้ หากองค์กรสามารถพัฒนาบุคลากรให้เป็นผู้มีจิตวิญญาณเป็นสื่อสาธารณะ มีจริยธรรม ตั้งใจเรียนรู้และพัฒนาคุณภาพในการทำงาน และพร้อมรายงานข่าวที่น่าเชื่อถือและเป็นประโยชน์ต่อสังคม

Tips: การบริหารองค์การข่าวสไตล์คุณเทพชัย หย่อง ผู้อำนวยการ ไทยพีบีเอส

1. จัดทำและทำความเข้าใจถึงคู่มือข้อบังคับด้านจริยธรรมของวิชาชีพ (Professional Ethics)

2. กำหนดรายละเอียดในตำแหน่งงาน (Role Clarification)
   

3. จัดทำแผนโครงสร้างเงินเดือนให้เหมาะสม (Salary Benchmarking)
   

4. กำหนดตัวชี้วัดผละการทำงาน (KPI)
   

5. เน้นฝึกอบรมและเวิร์คช็อป (Workshop Training)
   

ผู้มีความเชื่อมั่นว่า “ทำเลที่ดี่สุด” หาใช่การไป “ไขว่คว้าหามา” หากแต่ต้อง “สร้างขึ้นเอง” โดยใช้เวลาแรมปีในการสร้างสรรค์อัญมณีเม็ดงาม “คริสตัล ดีไซน์ เซ็นเตอร์” (CDC) โครงการแกรนด์คริสตัล และเดอะคริสตัล ช็อปปิ้ง เซ็นเตอร์ บนเส้นทางประดิษฐ์มนูธรรม หรือถนนเลียบทางด่วนเอกมัย-รามอินทรา ให้ปรากฎเป็น “เมืองหรือชุมชนขนาดใหญ่ครบวงจร” ที่ไม่เคยปรากฎมาก่อนแม้กระทั่งในภูมิภาคเอเชีย สหรัฐอเมริกา และยุโรป

เคยมีคำกล่าวว่า เคล็ดลับของการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์มี 3 ข้อ คือ “ทำเล ทำเล และทำเล” นักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ส่วนใหญ่ จึงต่างไขว่คว้าหาทำเลดีๆ ด้วยสูตรสำเร็จคล้ายๆ กัน อาทิ มีระบบสาธารณูปโภค และโครงข่ายคมนาคมที่มีประสิทธิภาพ

แต่จะมีใครสักกี่คนที่ตระหนักว่า “ทำเลที่ดี่สุด” หาใช่การไป “ไขว่คว้าหามา” หากแต่ต้อง “สร้างขึ้นเอง” ดังเช่นคุณกวีพันธ์ เอี่ยมสกุลรัตน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เค.อี.แลนด์ จำกัด ซึ่งใช้เวลาแรมปีในการสร้างสรรค์อัญมณีเม็ดงาม “คริสตัล ดีไซน์ เซ็นเตอร์” (CDC) โครงการแกรนด์คริสตัล และเดอะคริสตัล ช็อปปิ้ง เซ็นเตอร์ บนเส้นทางประดิษฐ์มนูธรรม หรือถนนเลียบทางด่วนเอกมัย-รามอินทรา ให้ปรากฎเป็น “เมืองหรือชุมชนขนาดใหญ่ครบวงจร” ที่ไม่เคยปรากฎมาก่อนแม้กระทั่งในภูมิภาคเอเชีย สหรัฐอเมริกา และยุโรป

“…เดิมเรามีที่ดินในแถบนี้อยู่พอสมควร จึงมองว่าเราจะพัฒนาที่ดินให้เกิดมูลค่าดีที่สุดได้อย่างไร นั่นคือ การสร้างเมืองในรูปแบบที่เรากำหนดทิศทางได้…” คุณกวีพันธ์ กล่าว

ชั่งน้ำหนักความเสี่ยง ค้นความต่างเพิ่มมูลค่า

แม้การสร้างอาณาจักรจะไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่ได้ยากจนเกินไปสำหรับคุณกวีพันธ์ที่เริ่มต้นพัฒนาโครงการบ้านเดี่ยวสไตล์เบเวอร์ลี่ ฮิลล์ แบรนด์ คริสตัล พาร์ค เป็นโครงการแรกมูลค่า 3 พันบาท และสามารถปิดโครงการได้ภายใน 1 ปี ตามมาด้วยการเปิดตัวไลฟ์สไตล์เซ็นเตอร์ เดอะคริสตัล รวมทั้ง Crystal Design Center (CDC) ที่รวบรวมร้านค้า และโชว์รูมเกี่ยวกับการสร้างบ้านและตกแต่งบ้านแบบครบวงจรเป็นแห่งแรกที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย และใหญ่ที่สุดในเอเชีย ด้วยแนวคิดการเพิ่มมูลค่าที่ดินสูงสุด

คุณกวีพันธ์อธิบายว่า การรอขายที่ดินนั้นมีความเสี่ยงต่ำ แต่เรากลับมองว่า เป็นความเสี่ยงมากกว่าหากที่ดินไม่ได้รับการพัฒนา เพราะต้องเสียทั้งรายได้และดอกเบี้ยที่ดินขณะรอขาย อย่างไรก็ตาม การพัฒนาที่ดินให้สำเร็จก็ต้องทำอะไรที่แตกต่าง เค.อี.แลนด์จึงเน้นสร้างยุทธ์ศาสตร์ในการยกระดับศักยภาพของพื้นที่ พัฒนาสภาพแวดล้อมและไลฟ์สไตล์ให้เป็นหมู่บ้านระดับไฮเอนด์ซึ่งสอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมายซึ่งมีกำลังซื้อสูง

สร้างเมือง อัพเกรดชุมชน

นอกจาก ศูนย์ CDC ศูนย์รวมจำหน่ายเฟอร์นิเจอร์ อุปกรณ์สร้างบ้านและตกแต่งบ้านครบวงจรที่แรกและที่เดียวในโลก และตอบสนองสังคมสำหรับคนแต่งบ้าน สถาปนิก และนักตกแต่ง รวมทั้งประชาชนทั่วไปที่ต้องการเสพวัฒนธรรมและความรู้ ด้วยพื้นที่จัดแสดงงานศิลปะจากสถาบันต่างๆ และห้องสมุด รวมทั้งศูนย์ประชุมที่สามารถจัดงานอีเวนท์ได้ โดยเราเน้นทั้งคนในประเทศและคนต่างประเทศ โดยเฉพาะในภูมิภาคนี้ให้มาที่นี่ที่เดียวสามารถตอบสนองได้ครบทุกอย่างภายในวันเดียว

คุณกวีพันธ์ กล่าวว่า โครงการ The Crystal ถือเป็นอีกหนึ่งความภาคภูมิใจของเราที่สามารถสร้าง Outdoor Lifestyle Shopping Center อย่างเต็มรูปแบบครั้งแรก ซึ่งสามารถอำนวยความสะดวกให้กับผู้ที่พักอาศัยได้อย่างรวดเร็ว และเป็นที่ยอมรับของลูกค้า ด้วยรูปแบบอาคารก่อสร้างที่ทันสมัย และเป็นมาตรฐานให้กับการก่อสร้างอาคารต่อๆ ไป ซึ่งตรงกับความตั้งใจแต่แรกที่ต้องการสร้างสังคมในสไตล์คนรุ่นใหม่

“… ความท้าทายในการทำธุรกิจจึงอยู่ที่การทำการตลาดและจัดกิจกรรมอย่างต่อเนื่องเพื่อดึงดูดทั้งผู้ประกอบการและประชาชนให้สามารถเข้าถึงศูนย์ได้อย่างแพร่หลาย โดยไม่มองเพียงค่าเช่าที่เป็นเม็ดเงินเท่านั้น แต่ให้ความสำคัญกับการสร้างสังคมในรูปแบบเฉพาะที่มีความแตกต่างและครบวงจร…”

ให้พนักงานคิดอย่างเจ้าของ ตอบโจทย์ธุรกิจหลากหลาย

คุณกวีพันธ์ กล่าวว่า กุญแจที่ไขไปสู่ความสำเร็จของแบรนด์ นอกจากทำเล การใช้วัสดุก่อสร้างคุณภาพเยี่ยมและทำตามสัญญาที่ให้ไว้กับผู้ซื้อ ยังต้องมีทีมงานบริการที่สามารถสร้างความแตกต่างได้ตรงใจ ด้วยการปรับเปลี่ยนลักษณะหรือรูปแบบบ้านได้ตามความต้องการผู้อยู่อาศัย

ด้วยเหตุนี้ เค.อี.แลนด์ จึงได้ปรับเปลี่ยนรูปแบบการคิดและสไตล์การทำงานของพนักงานจากเดิมที่เน้นการรับคำสั่งเพื่อนำไปปฏิบัติ สู่การสร้างจิตสำนึกของการมีส่วนร่วมในธุรกิจ เพื่อให้การดำเนินงานไปถึงเป้าหมายสูงสุด และสร้างผลกำไรร่วมกัน

“…วิสัยทัศน์ของเราต้องการให้พนักงานทุกคนมองตัวเองเหมือนเป็นเจ้าของธุรกิจ (Entrepreneur) เป็นเจ้าของแผนกหรือส่วนงานที่ตัวเองทำงานอยู่ ความท้าทายที่กำลังดำเนินการอยู่ คือพยายามกำหนดโครงสร้างธุรกิจ (Structure Setting) ให้เหมาะสม และปรับมุมมองการทำงานของพนักงานซึ่งเคยชินกับการรับคำสั่งซื้อเพียงอย่างเดียว เป็นการทำงานที่ต้องคิดสร้างสรรค์ตลอดเวลา…”

สร้างธุรกิจที่หลากหลาย สนองลูกค้าเป้าหมายที่ไม่ธรรมดา

เพราะความหลากหลายของธุรกิจ และกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่ไม่ธรรมดา รวมถึงสภาพธุรกิจที่สามารถเปลี่ยนแปลงเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้เค.อี.แลนด์ต้องปรับตัวรับความท้าทาย โดยผสมผสานการดำเนินธุรกิจแบบครอบครัวแต่เดิมให้เข้ากับการบริหารแบบมืออาชีพ

“…การสร้างบ้าน ซึ่งไม่ใช่แค่…สั่งให้สร้างก็สร้าง… เช่นเดียวกับ KPI ที่ไม่ได้มองแค่ผลการดำเนินงาน ต้นทุนหรือระยะเวลา แต่จะคิดถึงการสร้างกระบวนการทำงานที่เป็นมาตรฐาน เช่น การเลือกวัสดุก่อสร้าง การดำเนินการลดต้นทุนแต่ไม่ลดคุณภาพ หรือลดขั้นตอนการทำงานลง รวมถึงการปรับเปลี่ยนตามความต้องการของผู้ซื้อ ซึ่งส่งผลการเติบโตในระยะยาวขององค์กร…”

การบริหารงานทรัพยากรบุคคล ก้าวสำคัญสู่การเติบโต

การบริหารงานทรัพยากรบุคคลจึงเป็นสิ่งที่คุณกวีพันธ์ให้ความสำคัญในอันดับต้นๆ นอกเหนือจากการบริหารระบบการเงิน ด้วยการมอบให้ บริษัท ที่ปรึกษา ซี.เอส.อาร์. กรุ๊ป จำกัด อาชีพ มาร่วมดำเนินการด้านการกำหนดบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน (Role Clarification) จัดทำคู่มือขั้นตอนและวิธีการทำงาน (Procedure and Work Instruction) เพื่อการทำงานที่เป็นมาตรฐานและมีความเป็นมืออาชีพ การบริหารการปฏิบัติงานของพนักงานในลักษณะ Balance Scorecard และกำหนดแผนที่กลยุทธ์ (Strategic Map) ที่เชื่อมโยงการทำงานทุกระดับ การเพิ่มสมรรถนะการทำงานของพนักงาน และการทำดัชนีชี้วัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI) ที่เป็นธรรม

“…งานเราเป็นงานที่พลาดไม่ได้ เพราะตั้งมาตรฐานไว้สูงมาก ดังนั้น การพัฒนาคุณภาพของพนักงานถือเป็นเรื่องสำคัญ รวมทั้งยังต้องปรับแนวทางการทำงานของพนักงานในองค์กรให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลงและการเติบโตของธุรกิจที่หลากหลาย…”

ทั้งนี้ แม้การปรับเปลี่ยนการวางแนวทางและกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างบริษัทและพนักงานอาจไม่ใช่เรื่องง่าย และเป็นความท้าทาย แต่ผลสำเร็จกลับคุ้มค่าและน่าภาคภูมิใจบนเส้นทางที่เรียกว่า

“..ถึงจะเหนื่อย..แต่ก็มีความสุข”

Tips: การบริหารองค์กรสไตล์คุณกวีพันธ์ เอี่ยมสกุลรัตน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เค.อี.แลนด์ จำกัด

1. ปลูกฝังความรู้สึกของการเป็นเจ้าของ (Sense of Ownership)
   

2. ปรับโครงสร้างองค์กร (Organization Redesign)
   

3. กำหนดบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน (Role Clarification)
   

4. จัดทำคู่มือขั้นตอนและวิธีการทำงาน (Procedure and Work Instruction)
   

5. กำหนดแผนที่กลยุทธ์ (Strategic Map) ในลักษณะ Balance Scorecard
   

6. จัดทำดัชนีชี้วัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI)
   

7. จัดทำกลไกการเพิ่มสมรรถนะการทำงานของพนักงาน (Competency Development)
   

8. ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Evaluation)
   

ปัจจุบันหลายองค์กรชั้นนำ ต่างมีการปรับเปลี่ยนบทบาทของตนเองมากขึ้น “การสื่อสาร” จึงถือเป็นกุญแจดอกสำคัญ ที่ทั้งผู้บริหาร และนักบริหารทรัพยากรบุคคล ไม่ควรมองข้าม

โดยเฉพาะในยุคดิจิทัล มีเครื่องไม้เครื่องมือ (Tools) หลากหลายที่ใช้เป็นสื่อในการติดต่อผ่านสังคมออนไลน์ (Social Media) ไว้พูดคุย หรือติดต่อสื่อสารกับลูกค้า ซึ่งต้องมองการสื่อสารไปในระนาบเดียวกัน

นั่นเพราะข้อดีของการนำเครื่องมือสื่อสารมาใช้ ช่วยให้ติดต่อกันได้รวดเร็ว และพัฒนาขีดความสามารถในการสร้างความแตกต่างของการทำงาน และการทำการตลาดให้ตรงกับเป้าหมาย ซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้การคอนโทรลวัตถุประสงค์กับข้อความที่ส่งไปถึงลูกค้า หรือคู่ค้า ตรงกัน

ตัวอย่างงานบริการที่ดิฉันจะบอกกับเพื่อนๆ เสมอว่า โลกธุรกิจยุคนี้เปลี่ยนแปลงทุกวัน จึงต้องพร้อมรับมือในทุกสถานการณ์ ดังแบบจำลองที่เรียกว่า Airplane Model

แบบจำลอง Airplane Model ที่ถูกคิดค้นขึ้นจาก CSR Consulting Group เป็นทั้งเข็มทิศธุรกิจ รวมไปถึงแนวทางการพัฒนาโอกาสก้าวหน้าของพนักงานในองค์กร สร้างภาวะผู้นำ ให้อิสระในการทำงาน ตลอดจนการรักษาพนักงานให้มีโอกาสจากการทำงาน โดย Airplane Model มีขั้นตอนทำงาน 8 ประการ ได้แก่

1. กำหนดเป้าหมายให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพตามทางหลักอากาศพลศาสตร์ (Aerodynamics) เปรียบเสมือนมีลูกค้าเป็นเป้าหมาย โดยต้องรับโจทย์ของลูกค้าและต้องแปลงให้โจทย์นั้นไปสู่การปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเน้นถึงความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ
2. แผงควบคุม: หมายถึงศูนย์รวมที่ควบคุมระบบพลศาสตร์ทั้งหมดของเครื่องบิน ซึ่งอยู่ในห้องนักบิน เปรียบเสมือนนโยบายการบริหารงานบุคคล ที่ควบคุมระบบงานบุคคลทั้งหมด เพื่อเป็นกรอบในการควบคุมพฤติกรรมและการปฏิบัติงานของพนักงาน
3. นักบิน: ซึ่งทำหน้าที่ขับเครื่องบินที่ทันสมัยใช้เทคโนโลยีระดับสูง ต้องเป็นผู้มีความรู้ ทักษะและชั่วโมงบินสูง เปรียบเสมือน การบริหารสมรรถนะความสามารถของพนักงาน โดยใช้ระบบการฝึกอบรมและพัฒนาความรู้ ทักษะให้กับพนักงานเพื่อปฏิบัติงานให้บรรลุผลสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
4. ล้อ: เป็นอุปกรณ์ที่จำเป็นเพื่อใช้ในการขับเคลื่อนอากาศยาน ขณะขึ้นและลง เปรียบเสมือนระบบการจ่ายค่าจ้างเงินเดือน ซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นตลอดเวลา แต่จำเป็นจะต้องมีการจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นมาตรฐาน และสม่ำเสมอย่างน้อยเดือนละ 1 ครั้ง
5. อาวุธและยุทโธปกรณ์ : เป็นอุปกรณ์ในการป้องกันและโจมตีข้าศึก ทั้งทางอากาศและภาคพื้นดินเปรียบเสมือนเงินปันผลจากยอดขาย เงินค่าตอบแทนส่วนเพิ่มที่จูงใจ ที่ใช้ในการต่อสู้แข่งขันกับองค์กรอื่นในการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด
6. ไอพ่น: อุปกรณ์สำคัญในการผลักดันอากาศยานไปข้างหน้า และเร่งความเร็วได้ตามต้องการ เปรียบเสมือนการบริหารการปฏิบัติงานของพนักงาน ซึ่งเป็นตัวขับเคลื่อนผลงานให้ออกมามากหรือน้อย ดีหรือไม่ดี
7. ลำตัวเครื่องบิน: ถือเป็นส่วนที่ สำคัญเพื่อใช้ในการควบคุมการไหลของอากาศ บรรจุน้ำมันเชื้อเพลิง รวมทั้งระบบกลไกภายในที่ซับซ้อน เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล เปรียบเสมือนค่าตอบแทนแบบเบ็ดเสร็จ เป็นส่วนที่ใหญ่ที่สุด และเป็นศูนย์รวมของระบบย่อย ระบบค่าตอบแทนทั้งหมด มีโครงสร้างเงินเดือนเป็นแก่น หรือ หัวใจสำคัญ
8. ปลายหาง: เป็นส่วนที่ควบคุม เสถียรภาพของเครื่องบินขณะเคลื่อนที่ในอากาศ มีสัญญาณไฟกระพริบ เพื่อระบุตำแหน่งของเครื่องบิน และลดอุบัติเหตุจากการปะทะหรือการชน เปรียบเสมือนการสำรวจค่าจ้างเงินเดือน และการกำหนดค่าตอบแทนเฉพาะตำแหน่ง เป็นเครื่องมือบอกให้รู้ว่าขณะนี้การจ่ายค่าตอบแทนอยู่ ณ จุดใด เมื่อเปรียบเทียบกับตลาด ทำให้สามารถปรับค่าตอบแทนให้อยู่ในจุดที่เหมาะสม ซึ่งจะลดการสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถและมีศักยภาพสูงให้แก่คู่แข่ง

หัวใจของแบบจำลอง Airplane Model คือ การบริหารความหลากหลายของพนักงานในองค์กร ซึ่งเนื้องานที่เข้าไปช่วยเหลือลูกค้าประกอบด้วยหลายมิติ เช่น การวิเคราะห์องค์กร การจัดโครงสร้างองค์กร ทำบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน การประเมินค่างาน การกำหนดโครงสร้างเงินเดือน การทำ Balanced Scorecard การบริหารสมรรถนะและความสามารถ (Competency and Capability) ของพนักงาน การบริหารรางวัลและผลตอบแทนจูงใจ การออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรม แม้แต่การจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง เป็นต้น

หลายๆ ครั้งเราจะได้ยินพนักงานบอกว่า ลาออกเพราะเบื่อ อยู่ไปก็ไม่รู้เมื่อไหร่จะโต หรือที่อื่นให้โอกาสหรือเงินเดือนดีกว่า ก็ไป

จุดนี้ก็ต้องบอกว่าเป็นไปตามหลักการ Push and Pull เลยคะ คือ ในองค์กรถ้ามีปัจจัยลบมาก ก็จะผลักพนักงานออกไป (Push) เช่น ไม่มีโอกาสโต ค่าตอบแทนไม่ดี พนักงานก็ไม่อยากอยู่

พอภายนอกมีปัจจัยบวกภายนอกมาดึงดูด (Pull) เช่น ให้ตำแหน่งสูงขึ้น ให้เงินมากขึ้น แน่นอนที่สุดเป็นใครก็ไปใช่ไหมคะ

ข้อสังเกตเรื่องค่าตอบแทนคือ ถ้าจะดึงดูดพนักงานมักดูที่เงินเดือนเป็นอันดับแรกใช่ไหมคะ จะให้เพิ่มเท่าไร เพิ่มขึ้นกี่เปอร์เซนต์ คุ้มไหม และจะกระทบกับใครในองค์กรบ้าง ซึ่งเป็นการมองเพียงปัจจัยเดียว

แต่ถ้าจะรักษาคนไว้ได้ ไม่ใช่แค่เงินเดือนแต่เป็นเรื่องการจ่ายค่าตอบแทนทั้งหมด ซึ่งหมายถึง เงินเดือน โบนัส และสวัสดิการ ที่สำคัญกว่านั้นคือ การจ่ายตามผลงานหรือระบบ Pay for Performance ที่เหมาะสมและยุติธรรมด้วยคะ

ในยุคสมัยที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนและหลากหลายได้อย่างมีประสิทธภาพ ลองนำข้อปฎิบัติของ Airplane Model ไปใช้นะคะ

ในยุคสมัยที่เปลี่ยนไป สังคมดิจิทัลทำให้หลายองค์กรเริ่มมองหาความต้องการที่แท้จริงของพนักงาน การดึงดูดคนดีคนเก่งให้มาร่วมงานกับองค์กร และการรักษาเอาไว้ให้เติบโตไปพร้อมกับองค์กร

องค์กรส่วนใหญ่คิดว่าการอัดฉีดด้วยเงินเพียงอย่างเดียวเป็นทางออก แต่ลืมวิเคราะห์ไปว่า สังคมการทำงานในปัจจุบันประกอบด้วยหลายปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเข้าร่วมงาน ตลอดจนร่วมหัวจมท้ายกับองค์กร

เรามาดูกันนะคะว่า ปัจจัยหลักอะไรทำให้คนอยากมาอยู่กับเรา หรือทำให้คนไม่อยากออก หรือทำให้คนรักผูกพันกับองค์กรต้องเริ่มจากอะไรบ้าง

รักษาคนดีคนเก่งได้อย่างไร ในยุคเศรษฐกิจดิจิทัล

ได้รับคำถามอยู่เสมอเกี่ยวกับการดึงดูดและรักษาคนดีคนเก่งในองค์กร โดยเฉพาะในยุคนี้ที่คนเก่งหายากซะจริงๆ ฝึกมาแทบแย่ เดี๋ยวก็มีคนมาดึงไปแล้ว จะหาใหม่ก็สู้ค่าตัวไม่ไหว ไม่รู้จะทำอย่างไร

ปัจจุบันการคัดเลือกคนเข้าทำงานที่ตรงตำแหน่ง ก็หายากแล้ว การจะรักษาคนทำงานที่ทั้งเก่ง และยอมร่วมหัวจมท้ายกับองค์กรไปนานๆ ยิ่งยากขึ้นอีก

ในยุคที่การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรม เป็นไปอย่างรวดเร็ว ทำให้ความรู้ขององค์กรที่จะผลิตสินค้าและบริการต้องปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วด้วย ดังนั้นสิ่งที่องค์กรต้องคำนึงถึงเป็นอันดับแรกในการรับพนักงานคือ ความสามารถในการเรียนรู้ (Learnable) และพัฒนาได้ (Trainable)

กระบวนจัดการความรู้ (KM : Knowledge Management) จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับความอยู่รอดและเจริญเติบโตขององค์กร เพราะเมื่อวิทยาการทางเทคโนโลยีพัฒนาไปอย่างรวดเร็วต่อเนื่องอย่างที่ไม่เคยปรากฏ ส่งผลให้เกิดการพัฒนาในทุกมิติของคนทำงาน โดยองค์กรกลายเป็นแหล่งเพิ่มพูนและยกระดับทักษะด้านเทคโนโลยีของทีมงาน

ในอดีตนั้น องค์ความรู้หนึ่ง กว่าจะได้มา อาจจะต้องใช้เวลาถึง 10 ปี แต่ในปัจจุบัน กระบวนการเปลี่ยนแปลงความรู้จาก Tacit Knowledge (ความรู้ที่ติดอยู่กับตัวคน) หรือ Implicit Knowledge (ความรู้ที่เกิดจากประสบการณ์การทำงาน) ให้เป็น Explicit Knowledge (ความรู้ที่ชัดแจ้งในรูปแบบของสื่อต่างๆ เช่น CD, VDO) นั้น อาจเรียนรู้ได้เพียงชั่วข้ามคืน

สิ่งที่ผู้นำองค์กรจะต้องทำคือ การจัดเตรียมองค์ความรู้เหล่านี้ให้แก่ บุคลากร และบุคลากรจะต้องเรียนรู้ (Catch Up) ความรู้เหล่านั้นอย่างรวดเร็ว สามารถนำมาใช้ขับเคลื่อนพันธกิจขององค์กรให้สำเร็จในเวลาที่กำหนด ขณะเดียวกันองค์กรจะต้องมีการสร้างแรงจูงใจ ทั้งที่เป็นตัวเงิน และไม่ใช่ตัวเงิน (High Cash and Non-Cash Rewards) เพื่อตอบแทนผลงาน (Contribution) ของพนักงานที่มีต่อองค์กรให้เหมาะสม

จากนั้น เมื่อได้ “คนเก่ง” แล้ว ก็ต้องหา “คนเก่ง” ที่เป็น “คนดี”

คำว่า คนดี ในนิยามของแต่ละองค์กรอาจจะแตกต่างกัน โดยทั่วไปแล้วจะครอบคลุมถึงคุณลักษณะดังนี้

1. มีความตั้งใจ พร้อมที่จะพัฒนา และเรียนรู้สิ่งใหม่อยู่เสมอ (Passion)

2. มีทัศนคติที่ดี (Good Attitude) พร้อมที่จะแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้กับเพื่อนร่วมงาน (Synergy)

3. มีความซื่อสัตย์ และจรรยาบรรณในงาน (Integrity)

4. เน้นความสำเร็จของงานและองค์กรเป็นที่ตั้ง (Accomplishment)

5. รอบรู้ และรับผิดชอบในงานที่ทำ (Accountability)

ในกระบวนการสรรหาคนดี คำตอบมักจะไม่ได้มาจากผู้ประเมินเพียงคนเดียว แต่จะมาจากการประเมินของบุคคล ซึ่งมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็น ผู้บังคับบัญชาโดยตรง ผู้บังคับบัญชาของผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน/ ผู้รับบริการ และลูกน้อง ในปัจจุบันหลายองค์กรก็ได้ใช้เครื่องมือประเมินแบบดิจิทัล ซึ่งทำได้อย่างรวดเร็ว เป็นความลับ และมีความแม่นยำสูง

ในอดีต องค์กรส่วนใหญ่มักจะนิยม Built หรือ Buy คนเก่งให้มาอยู่ในองค์กร ในหลากหลายด้าน แต่ปัจจุบัน สถานการณ์เปลี่ยนไปอย่างมาก ทุกองค์กรมีข้อจำกัดในเรื่องการบริหารต้นทุน ความคุ้มค่าในการลงทุนด้านบุคลากร ทางเลือกของหลายองค์กรก็คือ การสร้างหุ้นส่วนธุรกิจ (Partnership) โดยเลือกทำงานเฉพาะด้านที่ถนัด และหาพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อทำงานในด้านที่ตนเองไม่ถนัด ด้วย Concept นี้ ทำให้ องค์กรสามารถสร้างผลงาน (Results) และตอบโจทย์พันธกิจขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว หรือในช่วงเวลาที่ต้องการ

ในอดีต องค์กรส่วนใหญ่มักจะนิยม Built หรือ Buy คนเก่งให้มาอยู่ในองค์กร ในหลากหลายด้าน แต่ปัจจุบัน สถานการณ์เปลี่ยนไปอย่างมาก ทุกองค์กรมีข้อจำกัดในเรื่องการบริหารต้นทุน ความคุ้มค่าในการลงทุนด้านบุคลากร ทางเลือกของหลายองค์กรก็คือ การสร้างหุ้นส่วนธุรกิจ (Partnership) โดยเลือกทำงานเฉพาะด้านที่ถนัด และหาพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อทำงานในด้านที่ตนเองไม่ถนัด ด้วย Concept นี้ ทำให้ องค์กรสามารถสร้างผลงาน (Results) และตอบโจทย์พันธกิจขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว หรือในช่วงเวลาที่ต้องการ

โดยสรุป ในการรักษาคนเก่ง คนดี ในยุคเศรษฐกิจดิจิทัลนั้น องค์กรจะต้องคำนึงถึง 5 เรื่อง คือ

1. กระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management)
   

2. การสร้างแรงจูงใจ ทั้งที่เป็นตัวเงิน และไม่ใช่ตัวเงิน (High Cash and Non-Cash Rewards) เพื่อตอบแทนผลงานที่โดดเด่นของพนักงาน
   

3. การสรรหา Talent ซึ่งก็คือ คนเก่ง และคนดีขององค์กร
   

4. การสร้างหุ้นส่วนธุรกิจ (Partnership) โดยเลือกทำงานเฉพาะด้านที่ถนัด และหาพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อทำงานในด้านที่ตนเองไม่ถนัด
   

5. การนำเอา Digital Technology Tools มาปรับใช้ในกระบวนการทำงาน เพื่อให้เกิดความรวดเร็ว และแม่นยำสูง
   

ปัจจุบัน องค์กรที่มีการดำเนินธุรกิจในประเทศต่าง ๆ มากกว่าหนึ่งประเทศ มีสินค้าเพื่อขายมากกว่าหนึ่งอย่าง หรือให้บริการลูกค้ามากกว่าหนึ่งกลุ่มขึ้นไป มักจะมีการจัดโครงสร้างองค์กรแบบ “เมตริกซ์ (Matrix Organization)”

อย่างไรก็ตาม 90% ขององค์กรโดยทั่วไป มีการจัดโครงสร้างองค์กรแบ่งตามหน้าที่ความรับผิดชอบ (Functional Structure) เช่น แบ่งเป็นฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต เป็นต้น ซึ่งข้อดีก็คือ สร้างความเชี่ยวชาญให้แก่พนักงานแต่ละสายงาน มีการกำหนดขอบเขตของงานที่ชัดเจน ไม่ค่อยมีปัญหาเรื่องการก้าวก่ายระหว่างสายงาน แต่การนำโครงสร้างนี้มาใช้อาจทำให้ ความร่วมมือในการทำงานระหว่างแผนกน้อยลง พนักงานส่วนใหญ่มีมุมมองเฉพาะในงานหรือแผนกที่ตนเองรับผิดชอบเท่านั้น ขาดความคล่องตัวในการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณงานในช่วงเวลาหนึ่งๆ

เมื่อองค์กรเริ่มขยายธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มกลุ่มสินค้าและบริการหรือขยายสาขาไปยังต่างประเทศ การสร้างมาตรฐานการทำงาน (Standardization) เริ่มมีความสำคัญมากขึ้น ฉะนั้น องค์กรจึงจำเป็นต้องสร้างทีมผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสายงาน (Technical Expert) ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องเพิ่มความคล่องตัว (Flexibility) ในการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณงาน (Workload) ในช่วงเวลาหนึ่งๆ และมีการแบ่งปันทรัพยากร (Resource Sharing) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ทั้งหมดข้างต้นก็คือการนำไปสู่การจัด “โครงสร้างองค์กรแบบเมตริกซ์” นั่นเอง

ประโยชน์อีกอย่างหนึ่งของโครงสร้างแบบเมตริกซ์ คือ ทำให้องค์กรค้นพบ “พื้นที่สีเทา (Grey Areas)” ซึ่งอาจหมายถึง กลุ่มลูกค้าที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบ ตลาดที่องค์กรยังไม่เคยเข้าไปทำธุรกิจ ทำให้องค์กรสามารถจัดสรรคนเข้าไปรับผิดชอบได้อย่างเหมาะสม”!

อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรที่นำโครงสร้างแบบเมตริกซ์ไปใช้ก็ยัง “ตีโจทย์ไม่แตก” รวมถึงไม่สามารถบริหารจัดการองค์กรแบบเมตริกซ์อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งทำให้องค์กรมีความขัดแย้งมากขึ้น พนักงานสับสนและเครียด เพราะการเป็นระบบ 2 นายทำให้ไม่รู้ว่าจะต้องรายงาน (Report) ใคร เนื่องจากเหมือนกับว่ามีผู้บังคับบัญชามากกว่าหนึ่งคน (ทั้งเจ้านายเส้นประ และเจ้านายเส้นทึบ)

• เจ้านายบนเส้นทึบ คือ “ผู้บังคับบัญชาตามสายงาน (Line of Command)” ที่แท้จริงของพนักงานคนดังกล่าว
  

• เจ้านายบนเส้นประ ก็คือ “ผู้ชำนาญการ (Expertise)” ที่จะคอย “ควบคุม” การทำงานให้มีมาตรฐานเดียวกัน (Standardization)
  

สำหรับองค์กรที่ต้องการนำเมตริกซ์ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ จะต้อง

1. ปรับมุมมองของผู้จัดการเสียใหม่ ให้คำนึงถึงภาพรวมขององค์กรมากขึ้น แทนที่จะ “มุ่งเน้น” ความสำเร็จเฉพาะในแผนกของตนเองเท่านั้น เช่น ผู้จัดการที่ทะเยอทะยานบางท่านอาจจะมุ่งเพียงแต่จะ “เอาชนะเป้าหมายเฉพาะตน” โดยไม่สนใจว่าจะใช้ “ค่าใช้จ่ายหรือทรัพยากรขององค์กรไปมากเท่าใด” เพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าวองค์กรจำเป็นต้องจัด “ฝึกอบรม” และ “ให้การสนับสนุน” เพื่อให้ผู้จัดการมี “เครื่องมือ กระบวนการ และแรงจูงใจ” ในการทำงานโดยมองผลประโยชน์ขององค์กรกว้างขึ้น โดยผู้จัดการจะต้องทำงานเพื่อประโยชน์ของหน่วยธุรกิจทั้งหมด ไม่ใช่เพื่อหน่วยธุรกิจของตนเองแต่เพียงอย่างเดียว”
   

2. ปรับพฤติกรรมของพนักงานที่นำไปสู่การทำงานร่วมกันเป็นทีม ทั้งในแนวนอน (Horizontal Perspective) และแนวตั้ง (Vertical Perspective) เสริมสร้างพฤติกรรมการทำงานและการตัดสินใจร่วมกัน
   แค่บอกให้พนักงานทราบว่าพฤติกรรมพึงประสงค์ที่องค์กรแบบเมตริกซ์ต้องการคืออะไรนั้นไม่เพียงพอ เราจำเป็นต้องสร้างคำจำกัดความที่ชัดเจนว่าพฤติกรรมเหล่านั้นคืออะไร – และอะไรที่ไม่ใช่พฤติกรรมดังกล่าว และให้พนักงานได้ฝึกฝนพฤติกรรมใหม่ๆ เช่น หากคุณเป็นผู้จัดการ คุณอาจจะต้อง

   • สร้างการยอมรับจากทุกคนในทีม แม้ว่าสมาชิกในทีมจะมาจากแผนกที่แตกต่างกัน (Cross-functional)
     

   • สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จของงาน
     

   • ให้ความสำคัญกับการสื่อสารและให้คำติชมโดยตรง (Direct Feedback) อยู่เสมอ
     

3. กำหนดความชัดเจนในเรื่องอำนาจการตัดสินใจทั้งของเจ้านายบนเส้นทึบและเส้นประ บ่อยครั้งที่องค์กรออกแบบงานมาแล้วปฏิบัติไม่ได้ เพราะปัญหาในการดำเนินการและการสั่งการระหว่างเจ้านายบนเส้นทึบและเจ้านายบนเส้นประไม่ตรงกัน เช่น ฝ่ายขายต้องการให้ฝ่ายผลิตสามารถผลิตสินค้าส่งให้ลูกค้าได้ภายใน 2 วัน หลังจากที่ได้รับออเดอร์จากลูกค้า ในขณะที่ฝ่ายผลิตแจ้งว่าต้องใช้เวลา 10 วันในการผลิตสินค้าหลังจากได้รับเรื่องจากฝ่ายขาย โดยที่ฝ่ายผลิตมีหลักการว่า จะพยายามเก็บสินค้าในคลังให้น้อยที่สุด และให้มีอัตราการหมุนเวียนของสินค้าสูงสุด วิธีการแก้ปัญหาก็คือ องค์กรอาจจะต้องสร้างทีมขึ้นมา ซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการฝ่ายขาย ผู้จัดการฝ่ายผลิต และผู้จัดการฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์ เพื่อมาประชุมและหาข้อสรุปร่วมกันว่า จุดที่ทุกฝ่ายจะยอมรับได้ และเป็นผลดีต่อองค์กรมากที่สุดอยู่ตรงไหน? และหากเกิดเหตุการณ์เฉพาะหน้า ใครควรจะเป็นผู้ตัดสินใจหลักในเรื่องใด?

4. กำหนดรางวัลตอบแทนที่สอดคล้องกับหลักการของเมตริกซ์ พูดง่ายๆ ก็คือ ให้รางวัลแก่พนักงานที่สร้างผลสำเร็จสูงสุดให้แก่องค์กรโดยรวม ไม่ใช่พนักงานหรือแผนกที่มุ่งทำงานเพื่อสร้างผลงานส่วนตนหรือสร้างประโยชน์ให้แก่หน่วยงานของตนแต่เพียงอย่างเดียว นั่นหมายความว่า องค์กรจะต้องเพิ่มตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานอีกตัวหนึ่ง (Scorecard) ที่สะท้อนให้เห็นถึงการทำงานเชื่อมโยงกัน หรือ ทำงานร่วมกัน เพื่อบรรลุความสำเร็จตามกลยุทธ์องค์กร โดยสรุปก็คือให้ “รางวัล” กับสิ่งที่คุณต้องการจะวัด!

4 กลยุทธ์หลักข้างต้นคือสิ่งที่องค์กรระดับโลกพิสูจน์แล้วว่านำไปใช้แล้วประสบความสำเร็จ และสามารถนำไปสู่การสร้างรายได้ ผลกำไร และการเติบโตที่ยั่งยืนขององค์กรในที่สุด!!!