TUF ประสบความสำเร็จด้านตัวเลขอย่างงดงามภายใต้แผนการบริหารงานบริษัทของคุณธีรพงศ์ จันศิริ โดยบริษัทสามารถเติบโตด้านยอดขายเป็นจำนวน 2,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปี 2551 ซึ่งเป็นเป้าหมายการเติบโตทางธุรกิจที่เดิมคาดว่าจะทำได้ในปี 2552 พร้อมวางเป้าหมายเติบโต 3,000 ล้านเหรียญในปี 2552 ถือได้ว่า เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่ผลิตสินค้าส่งออกในตลาดโลกกว่า 90% และก้าวมาเป็นผู้ผลิตและส่งออกอาหารแช่แข็ง และบรรจุกระป๋องรายใหญ่อันดับ 1 ใน 2 ของโลกได้อย่างงดงามในปัจจุบัน

การเติบโตของบริษัทที่ก้าวกระโดดอย่างรวดเร็วในแง่การดำเนินงานและเม็ดเงิน ย่อมอาศัยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทั้งมิติการปฏิบัติงานและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับที่ คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยนโฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) หรือ TUF ผู้ผลิตและส่งออกอาหารแช่แข็ง และบรรจุกระป๋องรายใหญ่อันดับ 1 ใน 2 ของโลก จึงได้ให้ให้ความสำคัญกับงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลควบคู่กับการบริหารงานบริษัท

คุณธีรพงศ์ เผยว่า TUF เป็นธุรกิจรับจ้างผลิตซึ่งต้องบริหารงานภายใต้สภาวะความไม่แน่นอนสูง ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบไม่แน่นอน ความต้องการของลูกค้าไม่แน่นอน กำลังคนก็ไม่แน่นอนเพราะมี turnover สูง เนื่องจากธรรมชาติของธุรกิจเป็นอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานมาก งานหนักและต้องใช้ความละเอียดสูงทั้งในเรื่องคุณภาพและความปลอดภัย ทำให้คนมาอยู่ในอุตสาหกรรมเรายาก

ใช้เวลาเรื่องคนมากที่สุด

คุณธีรพงศ์ยอมรับว่า การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลของ TUF ถือว่าเริ่มช้า เพราะก่อนหน้านี้จะลุยเรื่องการขยายธุรกิจเพียงอย่างเดียว จนกระทั่งปลายปี 2546 ธุรกิจสามารถทำรายได้มากถึง 1,000 ล้านเหรียญ เราก็เริ่มมีปัญหาเรื่องการขาดแคลนบุคลากร บางฝ่ายรับภาระหนัก บางฝ่ายยังทำได้ไม่เต็มศักยภาพ ผลตอบแทนที่ได้รับก็น้อยจนบางครั้งเราต้องเสียบุคลากรที่มีประสบการณ์และความสามารถเป็นจำนวนมาก

“…เมื่อองค์กรเติบโตถึงจุดหนึ่ง จะพูดถึงเรื่องคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่ต้องไปแข่งขันกับตลาดโลก วันนี้เราจึงแข่งกันว่า ใครมีคนเก่งกว่ากัน ผมจึงใช้เวลาเรื่องคนเยอะ เพราะคนเป็นตัวสะท้อนผลงานของบริษัท ต้องมองว่าใครจะเป็นเจเนอเรชั่นต่อไป ต้องมีโมเดลในการพัฒนา DNA คนของเรา…”

ในปี 2547 TUF ได้เริ่มต้นพัฒนาแผนบริหารงานบุคคลอย่างจริงจัง โดยมีเป้าหมายที่จะดึงคนที่เก่งและมีความสามารถเหมาะสมเข้ามาเป็นพนักงานองค์กรให้มากที่สุด โดยเน้นให้ฝ่ายบริหารตั้งแต่ระดับสูง กลาง ล่าง มาร่วมกันทำในเรื่องเพิ่มศักยภาพคนของเรา และสร้างระบบที่สามารถเดินต่อไปได้ในระยะยาว เพื่อให้องค์กรมีความโปร่งใส

ในปี 2547 TUF ได้เริ่มต้นพัฒนาแผนบริหารงานบุคคลอย่างจริงจัง โดยมีเป้าหมายที่จะดึงคนที่เก่งและมีความสามารถเหมาะสมเข้ามาเป็นพนักงานองค์กรให้มากที่สุด โดยเน้นให้ฝ่ายบริหารตั้งแต่ระดับสูง กลาง ล่าง มาร่วมกันทำในเรื่องเพิ่มศักยภาพคนของเรา และสร้างระบบที่สามารถเดินต่อไปได้ในระยะยาว เพื่อให้องค์กรมีความโปร่งใส

“เงินหาง่ายกว่าคน” ปั้นพนักงานมาตรฐานโลก

ในวันนี้ของ TUF นับว่าประสบความสำเร็จด้านตัวเลขอย่างงดงามภายใต้แผนการบริหารงานบริษัทและบุคลากรควบคู่กัน โดยบริษัทสามารถเติบโตด้านยอดขายเป็นจำนวน 2,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปี 2551 ซึ่งเป็นเป้าหมายการเติบโตทางธุรกิจที่เดิมคาดว่าจะทำได้ในปี 2552 พร้อมวางเป้าหมายเติบโต 3,000 ล้านเหรียญในปี 2552 ถือได้ว่า เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่ผลิตสินค้าส่งออกในตลาดโลกกว่า 90% ส่งผลให้บุคลากรต้องมีมาตรฐานระดับโลก คุณธีรพงศ์จึงเห็นความสำคัญของกระบวนการปรับตัวด้านทรัพยากรบุคคล เพื่อเสริมสร้างศักยภาพบุคลากรในองค์กรให้เหมาะสมกับสภาพธุรกิจที่มุ่งเน้นคุณภาพ และความปลอดภัย

“…เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์สูงสุดในการบริหารงานบุคคล เราจึงได้ดึง บริษัท ที่ปรึกษา ซี เอส อาร์ กรุ๊ป เข้ามาร่วมกำหนดบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน (Role Clarification) จัดกำลังคนให้เหมาะสมกับปริมาณงาน (Right –Sizing) ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) พัฒนาระบบการเพิ่มสมรรถนะการทำงานของพนักงาน (Competency & Appraisal) การกำหนดผลตอบแทนที่เหมาะสม (Compensation) รวมทั้งจัดหลักสูตรฝึกอบรมที่เป็นแบบแผนเสมือนระบบการศึกษาในมหาวิทยาลัย (Training Curriculum)…”

คุณธีรพงศ์เน้นว่า เราแข่งการสร้างคนเพราะการขยายธุรกิจวันนี้ เรื่องเงินยังหาง่ายกว่าเรื่องคน

ปรับโครงสร้าง รีสตาร์ทพนักงาน

สิ่งที่คุณธีรพงศ์ดำเนินการ คือ การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ (Reorganization) ทั้งการยุบฝ่าย รวมฝ่าย มีการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานเพื่อให้พนักงานได้กลับมาเริ่มต้นใหม่ ศึกษาใหม่ เพราะการทำซ้ำ ๆ ทุกวันจนหลับตาก็ยังทำได้ อาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด

“…เราต้องการให้คนของเราหลุดจาก comfort zone เดิม ๆ เพราะเราอยากให้คนของเรมีไอเดียสดใหม่มาช่วยกันดูว่ามีอะไรที่ต้องปรับ เพราะธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็พบว่าคนที่เข้าใจ มีทัศนคติทางบวกก็จะไปได้เร็ว คนที่มีทัศนคติทางลบก็จะช้าหน่อย ก็ต้องยอมรับ…”

เปิดเกมคัดคนเก่ง เร่งงานฝึกอบรม

TUF ตั้งต้นที่ตัว ก ไก่ กันใหม่สำหรับงานบุคคล เริ่มจากเดินเกมรุกในการคัดเลือกพนักงานโดยเข้าหากลุ่มเป้าหมายที่ต้องการมากขึ้น เช่น ในสถาบันการศึกษา การจัดทำบทบาทการทำงานแต่ละตำแหน่งให้มีความชัดเจน (Role Clarification) การจัดทำแผนทางเดินสายอาชีพ (Career Path Planning) เพื่อให้พนักงานมีความมั่นใจในการเติบโตไปพร้อมกับบริษัท

คุณธีรพงศ์ กล่าวว่า อะไรที่ไม่ชัดเจน ก็ทำให้ชัดเจน อย่างการจัดทำ Benchmark เพื่อปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนใหม่ (Salary Structure) และค่าตอบแทน (Compensation) ที่เหมาะสมเป็นธรรมและสามารถแข่งขันกับบริษัทอื่นได้ (Competitive) การทำความเข้าใจกับพนักงานในเรื่องการสร้างตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงาน (KPI) เพื่อให้เกิดประโยชน์กับบริษัทและพนักงาน

“…หัวใจการสร้าง KPI คือ กำหนดตัวชี้วัดอย่างไรแล้วทำให้คนที่ถูกประเมินรู้สึกว่ายุติธรรม เพราะถ้าคิดว่าไม่ยุติธรรม ทำไปก็ไม่มีประโยชน์ เราก็เริ่มเป็นโครงการนำร่องเพื่อหาวิธีการที่ทำให้คนพอใจ และคิดว่ามันใช่เป้าหมายที่ต้องการ ไม่ใช่ทำตามทฤษฎีหมดทั้ง 360 องศา…”

นอกจากนี้ TUF ยังมุ่งสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็น “Core Competency” เพื่อพัฒนาสมรรถนะความสามารถของพนักงาน ทั้งในระดับของผู้บริหารและหัวหน้างาน และระดับปฏิบัติการให้เป็นมาตรฐานการทำงานของทุกสายงาน ผ่านหลักสูตรฝึกอบรมที่ชัดเจน ทุกตำแหน่งและทุกระดับ

“…เราได้ออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรมกว่า 300 หลักสูตร ทั้งในแบบ Functional Training และ Competency Training เพื่อให้ TUF เป็นองค์กรที่มีระบบการเรียนรู้ไม่ต่างจากการศึกษาในมหาวิทยาลัย (University System) โดยที่หลักสูตรต่าง ๆ จะมีการปรับปรุงให้เหมาะสมตามความจำเป็น เพื่อให้การพัฒนาบุคลากรมีความยั่งยืน…”

เพิ่มวิตามิน ( C ) เสริม ด้วย Communication & Coaching

จากการที่ธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็วทั้งด้านยอดขายและกำไร รวมถึงปริมาณพนักงานจำนวนมาก จึงเป็นความท้าทายของ TUF ในการสร้างวัฒนธรรมของการมีส่วนร่วม ซึ่งต้องอาศัยการสื่อสาร (Communication) และการสอนงาน (Coaching) ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งคุณธีรพงศ์ เล่าว่า ไม่ใช่เรื่องซับซ้อน แต่อยู่ที่การให้ความสำคัญในเรื่องของการคิด ทว่าที่ผ่านมา ทุกคนเน้นงานค่อนข้างมาก ไม่ค่อยสนใจเรื่องความรู้สึก ปัญหาก็เลยต่อเนื่องเป็นลูกโซ่ องค์กรจึงต้องเริ่มสร้างความเข้าใจจากข้างบนก่อน ด้วยการสื่อสารและการมีส่วนร่วมให้มากขึ้น

“…วันนี้ทุกคนมีอาการเดียวกันหมด คือ คุยทุกวัน แต่ไม่รู้คุยเรื่องอะไร เรื่องที่ต้องคุยก็ไม่คุย ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างกันมีน้อยเกินไป สอนงานกันน้อยเกินไป พอการสื่อสารไม่ดี พนักงานก็ขาดขวัญกำลังใจ รู้สึกว่าตนเองถูกละเลย…”

คุณธีรพงศ์ตัดสินใจถอยหลังหนึ่งก้าว และใช้เวลาไตร่ตรองในเรื่องกลยุทธ์ของการสอนงาน ( Coaching) การคิดหาวิธีในการจัดการเรื่องเวลา และกำลังคน โดยให้มีการสั่งการจากผู้บริหารน้อยลง พยายามสร้างการสื่อสารและการสอนงานระหว่างหัวหน้างานและระดับปฏิบัติการให้มากขึ้น ส่งผลให้เกิดความใกล้ชิดและรู้สึกดีต่อกัน ซึ่งเป็นจุดที่สำคัญ

“…บางครั้งคำสั่งของเราอาจไม่ใช่คำสั่งที่ดีที่สุด เวลาเราสั่งแล้วเขาไปสั่งลูกน้องต่อ ถ้าผิดมันก็จะผิดไปหมด เราจึงต้องการให้คนคิดและเข้าใจ ยิ่งเข้าใจมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งเป็นประโยชน์มาก ยิ่งสามารถคิดจนได้ไอเดียใหม่ ๆ ก็จะยิ่งพัฒนา…”

สร้างองค์กรเก่ง ดี และมีสุข

คุณธีรพงศ์กล่าวทิ้งท้ายว่า TUF คำนึงถึงเรื่องคนเป็นหลัก การพัฒนาบุคลากรในวันนี้ จะยึดหลัก 3 ประการ คือ เก่ง ดี มีสุข เราต้องการให้พนักงานทำงานกับเราแล้วมีความสุข เพราะหัวใจขององค์กรอยู่ที่ระดับปฏิบัติการ (Operation) เพราะผู้บริหารของ TUF ล้วนเติบโตมาจากการทำงานในระดับปฏิบัติการทั้งสิ้น

วันนี้ TUF สามารถเติบโตทั้งผลการดำเนินงานของบริษัท และการพัฒนาบุคลากรภายใต้หลักการพัฒนา HRD ปัจจุบันคือ เก่ง ดี มีสุข รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเท้าติดดิน แม้อยู่ในบริษัทใหญ่แต่ให้วิญญาณเหมือนอยู่ในบริษัทเล็กในด้านการดูแลกันอย่างใกล้ชิดและความอ่อนน้อมถ่อมตน ซึ่งส่งผลต่อเนื่องไปถึงการดูแลลูกค้า ลูกน้อง และ ซัพพลายเออร์ปัจจุบัน

Tips: การบริหารองค์กรสไตล์คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยนโฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน)

1. ปรับโครงสร้างองค์กร (Reorganization)

2. ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนและผลตอบแทน (Salary Structure)
   

3. จัดทำบทบาทหน้าที่การทำงานให้ชัดเจน (Role Clarification)
   

4. จัดทำแผนทางเดินสายอาชีพ (Career Path Planning)
   

5. เน้นฝึกอบรมเพื่อเพิ่มสมรรถนะการทำงาน (Functional Competency Training)
   

6. ทำดัชนีชี้วัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI)
   

7. สร้างหลักสูตรฝึกอบรมเหมือนกับระบบการศึกษาในมหาวิทยาลัย (Training Curriculum)
   

8. ขยายผลการสื่อสารและการสอนงานระหว่างพนักงาน (Communication & Coaching)
   

“องค์การกระจายเสียงและแพร่ภาพสาธารณะแห่งประเทศไทย (ส.ส.ท.) หรือ Thai Public Broadcasting Service (ไทยพีบีเอส)” ได้ถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อเป็นสื่อสาธารณะที่ไม่แสวงหาผลกำไรแห่งแรกของประเทศแตกต่างจากฟรีทีวีอื่น ๆ เพราะเป็นการดำเนินงานซึ่งอาศัยรายได้จากงบประมาณภาษีสรรพสามิตเฉลี่ย 2,000 ล้านบาทต่อปี จึงเป็นสิ่งที่ท้าทายผู้บริหารอย่างคุณเทพชัย หย่อง ในการขับเคลื่อนองค์กรและทำให้พนักงานตระหนักถึงพันธกิจหลักในการให้บริการด้านข่าวสาร ความรู้ สารประโยชน์ สาระบันเทิง ที่มีคุณภาพและมีมาตรฐาน บนพื้นฐานข้อบังคับด้านจริยธรรม และกรอบจรรยาบรรณขององค์กร โดยยึดถือประโยชน์สาธารณะ และให้คุ้มค่ากับเงินภาษีของประชาชน

ประวัติศาสตร์การปฏิรูปสื่อวงการโทรทัศน์ที่เคยเกิดขึ้นของไทย ย่อมต้องบันทึกเหตุการณ์ครั้งสำคัญครั้งหนึ่งเมื่อมีการยุบสถานีสื่อทีวีเสรี “ไอทีวี” เดิม ไปสู่การจัดตั้งทีวีสาธารณะในชื่อ “องค์การกระจายเสียงและแพร่ภาพสาธารณะแห่งประเทศไทย (ส.ส.ท.) หรือ Thai Public Broadcasting Service (ไทยพีบีเอส)”

ความเปลี่ยนแปลงครั้งนั้น ถือเป็นการพัฒนารูปแบบองค์การสื่อสาธารณะที่ไม่แสวงหาผลกำไรแห่งแรกของประเทศ ซึ่งคุณเทพชัย หย่อง ผู้อำนวยการ ไทยพีบีเอส ย้อนอดีตให้ฟังว่า เต็มไปด้วยความท้าทายและคำถามมากมาย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของนโยบาย โครงสร้างองค์การ บุคลากรและรูปแบบการดำเนินงาน

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อการบริหารไทยพีบีเอสนั้นแตกต่างจากฟรีทีวีอื่น ๆ เพราะเป็นการดำเนินงานซึ่งอาศัยรายได้จากงบประมาณภาษีสรรพสามิตเฉลี่ย 2,000 ล้านบาทต่อปี จึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารและพนักงานจะต้องตระหนักถึงพันธกิจหลักในการให้บริการด้านข่าวสาร ความรู้ สารประโยชน์ สาระบันเทิง ที่มีคุณภาพและมีมาตรฐาน บนพื้นฐานข้อบังคับด้านจริยธรรม และกรอบจรรยาบรรณขององค์กร โดยยึดถือประโยชน์สาธารณะ และให้คุ้มค่ากับเงินภาษีของประชาชน

คุณภาพคนข่าว ปัญหาหลักองค์การสื่อ

เป็นที่ทราบกันดีว่า นักข่าว หรือผู้ทำงานฝ่ายข่าว ถือเป็นองคาพยพที่สำคัญของการขับเคลื่อนองค์การสื่อ เพราะเป็นประตูด่านแรกซึ่งมีบทบาทโดยตรงในการติดตาม สืบเสาะ ค้นหา และทำหน้าที่รายงานข่าวและสถานการณ์ต่าง ๆ ที่มีผลกระทบต่อวิถีชีวิตผู้คนและสังคม

หากความท้าทายที่เกิดขึ้นในองค์การสื่อรวมทั้งไทยพีบีเอสเอง คือ การแสวงหาบุคลากรที่มีความสามารถเพียงพอในการทำหน้าที่ดังกล่าว

คุณเทพชัย เห็นว่า นักศึกษาจบใหม่โดยส่วนใหญ่ไม่ค่อยมีความรู้ในสิ่งที่เรียนอย่างเต็มที่ ทุกอย่างแทบต้องมาเริ่มต้นใหม่หมดตอนทำงาน ซึ่งโทษนักศึกษาฝ่ายเดียวก็คงไม่ได้ ต้องมองย้อนกลับไปที่ระบบการศึกษา ซึ่งไม่ได้ปลูกฝังให้นักศึกษามีนิสัยขวนขวาย ใฝ่ศึกษา สนใจในเหตุการณ์บ้านเมือง หรือสิ่งรอบตัวมากเท่าที่ควร ทั้งที่เป็นคุณสมบัติจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับผู้ประกอบอาชีพสื่อสารมวลชน”

“…ผมมีข้อสังเกตว่า อย่างคนเก่งในระดับเกียรตินิยมมักไม่ค่อยมาทำงานสื่อ ไม่รู้เพราะคิดว่า อาชีพไม่มั่นคง ค่าตอบแทนน้อย หรือทำงานหนักหรือเปล่า ส่วนภาพพจน์ของสื่อทีวีที่คนภายนอกอยากเข้ามาทำ บางทีก็เพราะติดใจเสน่ห์ของหน้าจอทีวี โดยไม่ได้คิดว่าจะมาทำหน้าที่ตรวจสอบองค์กรของรัฐหรือสังคม…”

คุณเทพชัย ย้ำชัดว่า เป้าหมายการทำสื่อทีวีไม่ใช่แค่การได้ออกจอ แต่ต้องพร้อมที่จะเรียนรู้หลายอย่าง เพราะท้ายที่สุดแล้ว คนข่าวที่มีคุณภาพเขาต้องวัดฝีมือกันตรงเนื้อหา วัดทั้งความตั้งใจ ความพยายามและความสามารถ

ผ่ากลไกงานบุคคล ฝังอุดมการณ์ “จริยธรรม”

โจทย์หลักของไทยพีบีเอสในการสร้างวัฒนธรรมใหม่ขององค์กร ก็คือ การปรับทัศนคติ และมุมมองของบุคลากรให้มีความเข้าใจในความเป็นสื่อสาธารณะบนพื้นฐานของจริยธรรม ซึ่งคุณเทพชัยกล่าวว่า ค่อนข้างยากและซับซ้อนอยู่มาก

“…เรามีการจัดทำคู่มือข้อบังคับด้านจริยธรรมของวิชาชีพเพื่อใช้เป็นแนวทางกำกับการทำงาน การเขียนแผนพัฒนาหรือกลไกทรัพยากรบุคคลต้องอิงข้อบังคับด้านจริยธรรมเป็นหลัก เพราะถือเป็นหัวใจหลักของคนทำงานด้านสื่อ…”

คุณเทพชัย กล่าวว่า ข้อบังคับด้านจริยธรรมของวิชาชีพที่พนักงานไทยพีบีเอสทุกระดับต้องปฏิบัติ คือ การยึดถือประโยชน์สาธารณะ ต้องให้ความสำคัญกับความเที่ยงตรง เป็นกลางและเป็นธรรม มีความอิสระในวิชาชีพและความรับผิดชอบต่อสาธารณชน มีความเคารพในศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ การคุ้มครองสิทธิส่วนบุคคล

“…เราได้ปรับปรุงกลไกการพัฒนาบุคลากรจากเดิม ไม่ว่าจะเป็นการกำหนดรายละเอียดในตำแหน่งงาน (Role Clarification) และแผนโครงสร้างเงินเดือนผ่านการทำ Benchmark การกำหนดตัวชี้วัดผลการทำงาน (KPI) โดยทุกกระบวนการได้เพิ่มเติมเงื่อนไขของความเป็นสื่อสาธารณะ และจริยธรรมเพิ่มเติมลงไป เพื่อปลูกฝังความรู้ความเข้าใจในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน ซึ่งถือเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาบุคลากร…”

เจาะลึก รอบด้าน สร้างมุมข่าวที่แตกต่าง

ความมุ่งมั่นสู่การเป็นสถาบันสื่อสาธารณะที่สร้างสรรค์สังคมคุณภาพและคุณธรรม ทำให้ไทยพีบีเอสเดินหน้าการสรรหาแนวทางการฝึกอบรมบุคลากรอย่างเข้มข้น ทั้งการทำเวิร์คช็อป การจัดสัมมนา การอบรมการทำข่าว ผสมผสานไปกับการใช้กลไกการทำงานวันต่อวัน โดยเน้นให้นักข่าวสามารถรายงานข่าวที่รอบด้าน และมีมุมมองแตกต่างจากสื่อพาณิชย์อื่น ๆ เน้นเสนอข่าวที่แก่นสาระโดยมองความเกี่ยวข้องที่มีผลต่อสังคมเป็นที่ตั้ง ไม่ใช่ทำข่าวไปตามวาระของแหล่งข่าว หรือทำข่าวสีสัน

แนวทางการฝึกอบรมนี้ยังขยายผลไปยังนักข่าวพลเมืองของไทยพีบีเอส จิตอาสาจากภาคประชาสังคม เพื่อส่งเสริมให้ประชาชนทั่วไปมีโอกาสทำหน้าที่เป็นปากเสียงให้กับชุมชนตัวเอง หรือสะท้อนปัญหาซึ่งกระทบต่อบ้านเมือง สังคม และอยากร่วมแก้ปัญหา

“…ผมคาดหวังให้นักข่าวไทยพีบีเอสทุกคนต้องมีความรู้ในงานข่าวทั้งทางทฤษฎีและปฏิบัติ มีความตื่นรู้ สามารถอธิบายที่มาที่ไปในเหตุการณ์บ้านเมือง เป็นคนใฝ่หาความรู้เพิ่มเติมอยู่ตลอดเวลา และสำคัญที่สุดคือ ต้องมีจริยธรรม…”

“…เรามีการกำหนด KPI เรื่องการฝึกอบรมไว้ด้วย เช่น ผ่านการอบรมแล้วปฏิบัติงานดีขึ้นหรือไม่ ทำข่าวมานานสามปีแล้ว ยังทำแต่ข่าวรายวันอยู่ หรือสามารถพัฒนาตนเองไปทำข่าวเชิงวิเคราะห์ได้ การอบรมด้านจริยธรรม ก็ต้องวัดได้ว่า นำเสนอได้ถูกต้อง ไม่ใช่ถ้อยคำปรักปรำหรือละเมิดผู้อื่น มีความเข้าใจความเป็นสื่อสาธารณะมากขึ้น และสามารถปรับให้สอดคล้องกับจุดยืนในการทำงาน และการปฏิบัติหน้าที่…”

คุณเทพชัย ทิ้งท้ายว่า การดำเนินการทั้งหลาย ล้วนเป็นความมุ่งหวังให้ไทยพีบีเอสเป็นสถาบันสื่อสาธารณะที่มีระบบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพและโปร่งใส เป็นแบบอย่างให้แก่สถาบันสื่อสารมวลชนของประเทศ รวมทั้งเป็นองค์การสื่อที่มุ่งมั่นสร้างสรรค์สังคมคุณภาพและคุณธรรม

สิ่งเหล่านี้ย่อมเกิดขึ้นได้ หากองค์กรสามารถพัฒนาบุคลากรให้เป็นผู้มีจิตวิญญาณเป็นสื่อสาธารณะ มีจริยธรรม ตั้งใจเรียนรู้และพัฒนาคุณภาพในการทำงาน และพร้อมรายงานข่าวที่น่าเชื่อถือและเป็นประโยชน์ต่อสังคม

Tips: การบริหารองค์การข่าวสไตล์คุณเทพชัย หย่อง ผู้อำนวยการ ไทยพีบีเอส

1. จัดทำและทำความเข้าใจถึงคู่มือข้อบังคับด้านจริยธรรมของวิชาชีพ (Professional Ethics)

2. กำหนดรายละเอียดในตำแหน่งงาน (Role Clarification)
   

3. จัดทำแผนโครงสร้างเงินเดือนให้เหมาะสม (Salary Benchmarking)
   

4. กำหนดตัวชี้วัดผละการทำงาน (KPI)
   

5. เน้นฝึกอบรมและเวิร์คช็อป (Workshop Training)
   

ผู้มีความเชื่อมั่นว่า “ทำเลที่ดี่สุด” หาใช่การไป “ไขว่คว้าหามา” หากแต่ต้อง “สร้างขึ้นเอง” โดยใช้เวลาแรมปีในการสร้างสรรค์อัญมณีเม็ดงาม “คริสตัล ดีไซน์ เซ็นเตอร์” (CDC) โครงการแกรนด์คริสตัล และเดอะคริสตัล ช็อปปิ้ง เซ็นเตอร์ บนเส้นทางประดิษฐ์มนูธรรม หรือถนนเลียบทางด่วนเอกมัย-รามอินทรา ให้ปรากฎเป็น “เมืองหรือชุมชนขนาดใหญ่ครบวงจร” ที่ไม่เคยปรากฎมาก่อนแม้กระทั่งในภูมิภาคเอเชีย สหรัฐอเมริกา และยุโรป

เคยมีคำกล่าวว่า เคล็ดลับของการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์มี 3 ข้อ คือ “ทำเล ทำเล และทำเล” นักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ส่วนใหญ่ จึงต่างไขว่คว้าหาทำเลดีๆ ด้วยสูตรสำเร็จคล้ายๆ กัน อาทิ มีระบบสาธารณูปโภค และโครงข่ายคมนาคมที่มีประสิทธิภาพ

แต่จะมีใครสักกี่คนที่ตระหนักว่า “ทำเลที่ดี่สุด” หาใช่การไป “ไขว่คว้าหามา” หากแต่ต้อง “สร้างขึ้นเอง” ดังเช่นคุณกวีพันธ์ เอี่ยมสกุลรัตน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เค.อี.แลนด์ จำกัด ซึ่งใช้เวลาแรมปีในการสร้างสรรค์อัญมณีเม็ดงาม “คริสตัล ดีไซน์ เซ็นเตอร์” (CDC) โครงการแกรนด์คริสตัล และเดอะคริสตัล ช็อปปิ้ง เซ็นเตอร์ บนเส้นทางประดิษฐ์มนูธรรม หรือถนนเลียบทางด่วนเอกมัย-รามอินทรา ให้ปรากฎเป็น “เมืองหรือชุมชนขนาดใหญ่ครบวงจร” ที่ไม่เคยปรากฎมาก่อนแม้กระทั่งในภูมิภาคเอเชีย สหรัฐอเมริกา และยุโรป

“…เดิมเรามีที่ดินในแถบนี้อยู่พอสมควร จึงมองว่าเราจะพัฒนาที่ดินให้เกิดมูลค่าดีที่สุดได้อย่างไร นั่นคือ การสร้างเมืองในรูปแบบที่เรากำหนดทิศทางได้…” คุณกวีพันธ์ กล่าว

ชั่งน้ำหนักความเสี่ยง ค้นความต่างเพิ่มมูลค่า

แม้การสร้างอาณาจักรจะไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่ได้ยากจนเกินไปสำหรับคุณกวีพันธ์ที่เริ่มต้นพัฒนาโครงการบ้านเดี่ยวสไตล์เบเวอร์ลี่ ฮิลล์ แบรนด์ คริสตัล พาร์ค เป็นโครงการแรกมูลค่า 3 พันบาท และสามารถปิดโครงการได้ภายใน 1 ปี ตามมาด้วยการเปิดตัวไลฟ์สไตล์เซ็นเตอร์ เดอะคริสตัล รวมทั้ง Crystal Design Center (CDC) ที่รวบรวมร้านค้า และโชว์รูมเกี่ยวกับการสร้างบ้านและตกแต่งบ้านแบบครบวงจรเป็นแห่งแรกที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย และใหญ่ที่สุดในเอเชีย ด้วยแนวคิดการเพิ่มมูลค่าที่ดินสูงสุด

คุณกวีพันธ์อธิบายว่า การรอขายที่ดินนั้นมีความเสี่ยงต่ำ แต่เรากลับมองว่า เป็นความเสี่ยงมากกว่าหากที่ดินไม่ได้รับการพัฒนา เพราะต้องเสียทั้งรายได้และดอกเบี้ยที่ดินขณะรอขาย อย่างไรก็ตาม การพัฒนาที่ดินให้สำเร็จก็ต้องทำอะไรที่แตกต่าง เค.อี.แลนด์จึงเน้นสร้างยุทธ์ศาสตร์ในการยกระดับศักยภาพของพื้นที่ พัฒนาสภาพแวดล้อมและไลฟ์สไตล์ให้เป็นหมู่บ้านระดับไฮเอนด์ซึ่งสอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมายซึ่งมีกำลังซื้อสูง

สร้างเมือง อัพเกรดชุมชน

นอกจาก ศูนย์ CDC ศูนย์รวมจำหน่ายเฟอร์นิเจอร์ อุปกรณ์สร้างบ้านและตกแต่งบ้านครบวงจรที่แรกและที่เดียวในโลก และตอบสนองสังคมสำหรับคนแต่งบ้าน สถาปนิก และนักตกแต่ง รวมทั้งประชาชนทั่วไปที่ต้องการเสพวัฒนธรรมและความรู้ ด้วยพื้นที่จัดแสดงงานศิลปะจากสถาบันต่างๆ และห้องสมุด รวมทั้งศูนย์ประชุมที่สามารถจัดงานอีเวนท์ได้ โดยเราเน้นทั้งคนในประเทศและคนต่างประเทศ โดยเฉพาะในภูมิภาคนี้ให้มาที่นี่ที่เดียวสามารถตอบสนองได้ครบทุกอย่างภายในวันเดียว

คุณกวีพันธ์ กล่าวว่า โครงการ The Crystal ถือเป็นอีกหนึ่งความภาคภูมิใจของเราที่สามารถสร้าง Outdoor Lifestyle Shopping Center อย่างเต็มรูปแบบครั้งแรก ซึ่งสามารถอำนวยความสะดวกให้กับผู้ที่พักอาศัยได้อย่างรวดเร็ว และเป็นที่ยอมรับของลูกค้า ด้วยรูปแบบอาคารก่อสร้างที่ทันสมัย และเป็นมาตรฐานให้กับการก่อสร้างอาคารต่อๆ ไป ซึ่งตรงกับความตั้งใจแต่แรกที่ต้องการสร้างสังคมในสไตล์คนรุ่นใหม่

“… ความท้าทายในการทำธุรกิจจึงอยู่ที่การทำการตลาดและจัดกิจกรรมอย่างต่อเนื่องเพื่อดึงดูดทั้งผู้ประกอบการและประชาชนให้สามารถเข้าถึงศูนย์ได้อย่างแพร่หลาย โดยไม่มองเพียงค่าเช่าที่เป็นเม็ดเงินเท่านั้น แต่ให้ความสำคัญกับการสร้างสังคมในรูปแบบเฉพาะที่มีความแตกต่างและครบวงจร…”

ให้พนักงานคิดอย่างเจ้าของ ตอบโจทย์ธุรกิจหลากหลาย

คุณกวีพันธ์ กล่าวว่า กุญแจที่ไขไปสู่ความสำเร็จของแบรนด์ นอกจากทำเล การใช้วัสดุก่อสร้างคุณภาพเยี่ยมและทำตามสัญญาที่ให้ไว้กับผู้ซื้อ ยังต้องมีทีมงานบริการที่สามารถสร้างความแตกต่างได้ตรงใจ ด้วยการปรับเปลี่ยนลักษณะหรือรูปแบบบ้านได้ตามความต้องการผู้อยู่อาศัย

ด้วยเหตุนี้ เค.อี.แลนด์ จึงได้ปรับเปลี่ยนรูปแบบการคิดและสไตล์การทำงานของพนักงานจากเดิมที่เน้นการรับคำสั่งเพื่อนำไปปฏิบัติ สู่การสร้างจิตสำนึกของการมีส่วนร่วมในธุรกิจ เพื่อให้การดำเนินงานไปถึงเป้าหมายสูงสุด และสร้างผลกำไรร่วมกัน

“…วิสัยทัศน์ของเราต้องการให้พนักงานทุกคนมองตัวเองเหมือนเป็นเจ้าของธุรกิจ (Entrepreneur) เป็นเจ้าของแผนกหรือส่วนงานที่ตัวเองทำงานอยู่ ความท้าทายที่กำลังดำเนินการอยู่ คือพยายามกำหนดโครงสร้างธุรกิจ (Structure Setting) ให้เหมาะสม และปรับมุมมองการทำงานของพนักงานซึ่งเคยชินกับการรับคำสั่งซื้อเพียงอย่างเดียว เป็นการทำงานที่ต้องคิดสร้างสรรค์ตลอดเวลา…”

สร้างธุรกิจที่หลากหลาย สนองลูกค้าเป้าหมายที่ไม่ธรรมดา

เพราะความหลากหลายของธุรกิจ และกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่ไม่ธรรมดา รวมถึงสภาพธุรกิจที่สามารถเปลี่ยนแปลงเคลื่อนไหวอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้เค.อี.แลนด์ต้องปรับตัวรับความท้าทาย โดยผสมผสานการดำเนินธุรกิจแบบครอบครัวแต่เดิมให้เข้ากับการบริหารแบบมืออาชีพ

“…การสร้างบ้าน ซึ่งไม่ใช่แค่…สั่งให้สร้างก็สร้าง… เช่นเดียวกับ KPI ที่ไม่ได้มองแค่ผลการดำเนินงาน ต้นทุนหรือระยะเวลา แต่จะคิดถึงการสร้างกระบวนการทำงานที่เป็นมาตรฐาน เช่น การเลือกวัสดุก่อสร้าง การดำเนินการลดต้นทุนแต่ไม่ลดคุณภาพ หรือลดขั้นตอนการทำงานลง รวมถึงการปรับเปลี่ยนตามความต้องการของผู้ซื้อ ซึ่งส่งผลการเติบโตในระยะยาวขององค์กร…”

การบริหารงานทรัพยากรบุคคล ก้าวสำคัญสู่การเติบโต

การบริหารงานทรัพยากรบุคคลจึงเป็นสิ่งที่คุณกวีพันธ์ให้ความสำคัญในอันดับต้นๆ นอกเหนือจากการบริหารระบบการเงิน ด้วยการมอบให้ บริษัท ที่ปรึกษา ซี.เอส.อาร์. กรุ๊ป จำกัด อาชีพ มาร่วมดำเนินการด้านการกำหนดบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน (Role Clarification) จัดทำคู่มือขั้นตอนและวิธีการทำงาน (Procedure and Work Instruction) เพื่อการทำงานที่เป็นมาตรฐานและมีความเป็นมืออาชีพ การบริหารการปฏิบัติงานของพนักงานในลักษณะ Balance Scorecard และกำหนดแผนที่กลยุทธ์ (Strategic Map) ที่เชื่อมโยงการทำงานทุกระดับ การเพิ่มสมรรถนะการทำงานของพนักงาน และการทำดัชนีชี้วัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI) ที่เป็นธรรม

“…งานเราเป็นงานที่พลาดไม่ได้ เพราะตั้งมาตรฐานไว้สูงมาก ดังนั้น การพัฒนาคุณภาพของพนักงานถือเป็นเรื่องสำคัญ รวมทั้งยังต้องปรับแนวทางการทำงานของพนักงานในองค์กรให้พร้อมรับความเปลี่ยนแปลงและการเติบโตของธุรกิจที่หลากหลาย…”

ทั้งนี้ แม้การปรับเปลี่ยนการวางแนวทางและกำหนดเป้าหมายร่วมกันระหว่างบริษัทและพนักงานอาจไม่ใช่เรื่องง่าย และเป็นความท้าทาย แต่ผลสำเร็จกลับคุ้มค่าและน่าภาคภูมิใจบนเส้นทางที่เรียกว่า

“..ถึงจะเหนื่อย..แต่ก็มีความสุข”

Tips: การบริหารองค์กรสไตล์คุณกวีพันธ์ เอี่ยมสกุลรัตน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เค.อี.แลนด์ จำกัด

1. ปลูกฝังความรู้สึกของการเป็นเจ้าของ (Sense of Ownership)
   

2. ปรับโครงสร้างองค์กร (Organization Redesign)
   

3. กำหนดบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน (Role Clarification)
   

4. จัดทำคู่มือขั้นตอนและวิธีการทำงาน (Procedure and Work Instruction)
   

5. กำหนดแผนที่กลยุทธ์ (Strategic Map) ในลักษณะ Balance Scorecard
   

6. จัดทำดัชนีชี้วัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI)
   

7. จัดทำกลไกการเพิ่มสมรรถนะการทำงานของพนักงาน (Competency Development)
   

8. ประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Evaluation)
   

ผู้เริ่มธุรกิจครอบครัวในปี 2526 ด้วยจำนวนพนักงานเริ่มต้นเพียง 200 คน เครื่องจักร 120 จักร สู่พนักงานจำนวน 15,000 คน เครื่องจักร 8,500 จักร และเพิ่มกำลังการผลิตจาก 500,000 ตัวเป็น 36 ล้านตัวต่อปี รวมถึงยอดขายที่เติบโตจาก 2.4 ล้านเหรียญเป็น 210 ล้านเหรียญในปี 2551 และเป็นผู้ส่งออกรายใหญ่ที่สุดของประเทศในการผลิตชุดกีฬา NIKE, ADIDAS โดยมีโรงงาน 6 แห่งในประเทศไทย และ 1 แห่งในประเทศจีน

ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงในโลกปัจจุบัน ส่งผลให้ธุรกิจต้องปรับตัวให้ทันความเคลื่อนไหวของโลกที่ก้าวไปอย่างรวดเร็ว ซึ่งจังหวะในการเปลี่ยนแปลงนั้นขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของผู้นำธุรกิจที่จะสามารถจับจังหวะหรือเห็นโอกาสผลักดันธุรกิจให้ก้าวนำผู้ร่วมธุรกิจเดียวกันหรือคู่แข่งขันได้เช่นเดียวกับ คุณประสพ จิรวัฒน์วงศ์ ผู้บริหารกลุ่มบริษัท ในเครือ กรุ๊ปโอลดิ้งคอร์ป จำกัด ผู้ส่งออกรายใหญ่ที่สุดของประเทศในการผลิตชุดกีฬา NIKE, ADIDAS ด้วยยอดส่งออกถึง 36 ล้านตัว หรือประมาณ 210 ล้านเหรียญสหรัฐ ในปี 2551

“..Players ใหญ่ๆ จะมองหา Strategic Partner โดยมีแผนที่จะลดจำนวนคู่ค้าของเขาลง และขยาย Volume ธุรกิจให้ใหญ่ขึ้น และมีการคัดเลือกคนที่จะเข้ามาเป็นคู่ค้าทางธุรกิจของเขา ซึ่ง เริ่มกันมาตั้งแต่ประมาณ ปี 2543..”

ประสพ จิรวัฒน์วงศ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทในเครือ ไนซ์ กรุ๊ป อธิบายยุทธศาสตร์ของแบรนด์ระดับโลก ที่ทำให้บริษัทได้มองเห็นโอกาสในการขยายธุรกิจในอนาคตกับแบรนด์ระดับโลกดังกล่าว

สยายปีกธุรกิจครอบครัว ปรับองค์กรรับมาตรฐานโลก

จากการบริหารงานลักษณะความเป็นครอบครัวในปี 2526 ด้วยจำนวนพนักงานเริ่มต้นเพียง 200 คนสู่พนักงานจำนวน 15,000 คน โดยมีจำนวนเครื่องจักรแรกเริ่ม 120 จักรก่อนเพิ่มสู่จำนวน 8,500 จักร และเพิ่มกำลังการผลิตจาก 500,000 ตัวเป็น 36 ล้านตัวต่อปี รวมถึงยอดขายที่เติบโตจาก 2.4 ล้านเหรียญเป็น 210 ล้านเหรียญในปี 2551 โดยมีโรงงานจำนวน 6 แห่ง ได้แก่ Nice Apparel, NK Apparel, NC Apparel, NA Apparel, NB Apparel ในประเทศไทย และ NE Apparel ในประเทศจีน

“..ถ้าหากเราไม่ตัดสินใจขยายกำลังการผลิต และปรับเปลี่ยนองค์กรเพื่อรองรับกลยุทธ์ของลูกค้า เราก็จะสูญเสียความเป็น Core Player คือจะไม่โตพอที่ลูกค้าจะมองเห็นเราเป็นคู่ค้าสำคัญของเขา..”

การเป็นคู่ค้า(vendor) ของแบรนด์ชั้นนำระดับโลกแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง ในขณะนี้นั้นนับว่ายากมาก แต่กรณี บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป นั้น มีคู่สัญญาเป็นแบรนด์ชั้นนำของโลกถึงสองแบรนด์ คือ Adidas และNike และยังมีร้านขายตรงอื่น ๆ อีก เช่น Decathon ซึ่งมีฐานในยุโรป และ Foot Locker ฐานในอเมริกา

บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป ได้ตัดสินใจที่จะลดจำนวนของลูกค้าลงจาก 36 รายในปี 2543 เหลือ 5-6 ราย ในปี 2552 ทั้งนี้เพื่อที่จะได้ตอบสนองไปในทิศทางเดียวกันกับลูกค้า ที่จะ Consolidate โรงงานคู่ค้าของเขาลง

บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป ได้ตัดสินใจแต่เดิมฐานการผลิตสินค้าเสื้อผ้ากีฬาของแบรนด์ชั้นนำของโลกไม่ว่าจะเป็น Adidas หรือ Nike จะมีฐานผู้ผลิตนับร้อยๆรายกระจายอยู่ทั่วโลก แต่เมื่อ Player เหล่านี้เริ่มมองหา “หุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์”มากกว่า “ผู้รับจ้างผลิต” การคัดเลือกจึงพิจารณาจากคุณสมบัติ (criteria) ด้านคุณภาพ ต้นทุน ความรับผิดชอบต่อสังคม รวมถึง แนวคิดด้านเชิงกลยุทธ์ การวางแผนระยะสั้น ระยะกลาง ระยะยาวกัน ซึ่ง เริ่มกันมาตั้งแต่ประมาณ ปี 2543 ผลก็คือ จำนวน key player ที่เคยมีอยู่ทั่วโลกประมาณ 200 กว่าราย ลดเหลืออยู่ประมาณ 50 รายต่อแบรนด์ ในช่วงระยะเวลา 7-8 ปี และอาจจะลดจำนวนลงอีกใน 4-5 ปีข้างหน้า ซึ่งนับเป็นความภูมิใจที่ บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป ยังเป็นหนึ่งในจำนวนนั้น ทั้งๆที่ในช่วงที่คู่ค้าเริ่มประกาศทิศทางนี้ คุณสมบัติของบริษัทไม่ได้อยู่ในสถานะที่ดีนักที่จะลดจำนวนของลูกค้าลงจาก 36 รายในปี 2543 เหลือ 5-6 ราย ในปี 2552 ทั้งนี้เพื่อที่จะได้ตอบสนองไปในทิศทางเดียวกันกับลูกค้า ที่จะ Consolidate โรงงานคู่ค้าของเขาลง

“..จริงๆ ช่วงนั้นเราอยู่ในช่วงปลายแถวของคู่ค้าที่เหลือ 50 ราย เกือบหลุดขบวน คือ volume ไม่เยอะ performance ก็ไม่ดี แผนยุทธศาสตร์ไม่ชัดเจน ประเด็นที่ลูกค้า complaint ก็มีค่อนข้างเยอะ ในเรื่องทั้งการส่งมอบการบริการและการติดต่อประสานงานก็ไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้านัก..”

ผู้ผลิตทั้งในประเทศและต่างประเทศหลายราย เมื่อเห็นข้อกำหนดคุณสมบัติ “หุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์” ของแบรนด์ระดับโลก ที่เข้มข้นขึ้น ก็ตัดสินใจถอนตัวออกไปบ้าง บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป กลับวิเคราะห์ว่า เงื่อนไขธุรกิจที่กำลังจะเปลี่ยนไปนี้จะสร้างโอกาสให้กับบริษัท

“..การทำธุรกิจสมัยก่อน ตัวบุคคลจะมีความสำคัญ ใครที่มีความสัมพันธ์ที่ดีก็มีโอกาสในการสร้าง Volume การซื้อขายได้ดี แต่การทำ strategic partnership ไม่ได้ขึ้นกับบุคคลแต่จะขึ้นอยู่กับ performance หากเขาแจ้งทิศทางว่าต้องการอย่างไร ใครตอบสนองได้ reward ของคุณก็คือการเติบโตของธุรกิจ ก็จะเป็น performance base..”

เมื่อมองเห็นภาพทิศทางที่ลูกค้าพยายามสื่อ บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป ก็เริ่มปรับแผนกลยุทธ์ในการลดจำนวนของลูกค้าลง ทำแผนจัดโรงงานให้แต่ละ Brand ชัดเจนและเน้นในเรื่องของการปรับ Performance ของการส่งมอบ, คุณภาพ, ความรับผิดชอบต่อสังคม ให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า

จากวิสัยทัศน์ สู่การปรับเปลี่ยนองค์กร การตัดสินใจถึงการปรับเปลี่ยนองค์กรเพื่อเตรียมความพร้อมของ “บุคลากรและระบบงาน” จึงเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างเร่งด่วนของทางบริษัท มี 3ระบบใหญ่ๆ ที่บริษัทตัดสินใจดำเนินการอย่างเร่งด่วน คือ ระบบการพัฒนาบุคลากร, ระบบการจัดการทางบัญชีและการเงิน, และการจัดการระบบสารสนเทศ และดูเหมือนว่าระบบการจัดการเรื่องบุคลากรจะเป็นระบบที่ยากที่สุด อย่างไรก็ตาม บริษัทมีความมั่นใจว่า ด้วยความพร้อมของระบบดังกล่าว บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป จะสามารถไปถึง Vision ที่ตั้งไว้ในอีก 2-3 ปีข้างหน้า

เมื่อตัดสินใจ กำหนดวิสัยทัศน์ที่จะก้าวขึ้นเป็น หุ้นส่วนยุทธศาสตร์แบรนด์ ไนซ์ แอพพาเรล ก็ต้องปรับโครงสร้างองค์กรขนานใหญ่ ซึ่งเป็นเรื่องยากแต่ด้วยความร่วมมือเป็นหนึ่งเดียวของพนักงานทุกคนทำให้การปรับโครงสร้างขององค์กรเป็นไปด้วยความราบรื่นและไปในทิศทางที่ถูกต้อง

จุดเปลี่ยน Mini MBA สู่งานบุคคลมืออาชีพ

คุณประสพกล่าวว่า บริษัทให้ความสำคัญการบริหารทรัพยากรบุคคลและถือเป็นนโยบายเชิงรุกในการผลักดันให้บริษัทสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแกร่ง โดยในระยะแรกบริษัทเน้นการสร้างสัมพันธภาพระหว่างผู้ร่วมงานจนเกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรแบบครอบครัว ก่อนปรับเปลี่ยนให้เข้ากับองค์กรที่ขยายขนาดขึ้นและปรับเพื่อให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ

ด้วยการจัดการอบรม Mini MBA ขึ้นในลักษณะดาวกระจายหรืออบรมทั่วไปสำหรับผู้บริหารจำนวน 70-80 คน ซึ่งถือเป็นจุดเปลี่ยนแรกขององค์กร ในการจุดประกายให้ผู้บริหารและบุคลากรในองค์กรมองเห็นโมเดลการทำธุรกิจแบบใหม่ของบริษัท สามารถกำหนดวิสัยทัศน์ และเป้าหมายการดำเนินธุรกิจร่วมกัน

KPI ด่านแรกการเติบโต..

บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป จึงได้พิจารณาให้บริษัท ที่ปรึกษา ซี เอส อาร์ กรุ๊ป จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทผู้เชี่ยวชาญการบริหารงานทรัพยากรบุคคลโดยเฉพาะช่วยแบ่งเบางานด้านดังกล่าว ได้แก่ การจัดผังองค์กรแยกส่วนการเงิน การตลาด และด้านงานปฏิบัติการ รวมถึงการจัดบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน การประเมินค่างาน การจัดทำโครงสร้างเงินเดือน การทำดัชนีชี้วัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานหรือ การจัดทำ KPI รวมทั้ง การจัดทำแผนทางเดินสายอาชีพของพนักงาน เป็นต้น

“..ในการที่จะสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าได้นั้น อันดับแรกเลย เราจะต้องพิสูจน์ให้ลูกค้าเห็นว่าเราสามารถที่จะส่งมอบ KPI ตามที่เขาต้องการได้อย่างสม่ำเสมอซึ่งไม่ใช่เป็นเรื่องง่าย จะต้องอาศัยการบริหารการจัดการและการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่ดี มีประสิทธิภาพ หนึ่งในปัจจัยที่สำคัญนั้นก็คือ การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลเพื่อเป็นการวางรากฐานที่ดี ในการที่จะขับเคลื่อนองค์กรให้ประสบความสำเร็จ ในการบริหารจัดการธุรกิจแบบเชิงกลยุทธ์…”

จากโรงงานการ์เมนท์ ขนาดเล็กก่อตั้งขึ้นในปี 2526 ด้วยกำลังการผลิตเพียง 5 แสนตัว ด้วยจักร 120 เครื่อง ยอดขาย 2.4 ล้านเหรียญ ผ่านไป 25 ปี จนถึงสิ้นปี 2551 อาณาจักรไนซ์ แอพพาเรล เติบใหญ่ด้วยกำลังการผลิต36 ล้านตัว ด้วยจักร 8,500 เครื่อง ยอดส่งออก 210 ล้านเหรียญ เป็น 1 ใน 5 ของ Strategic Partnership ของแบรนด์ชั้นนำระดับโลก

เสื้อผ้าที่นักกีฬาระดับโลกสวมชุดแข่งที่เราเห็นใน Match ทาง TV ไม่ว่าจะเป็นชุดฟุตบอล – บาสเก็ตบอล และเทนนิส ที่รู้จักในนามของ ลิเวอร์พูล เชลซี เรียล-มาดริด หลายชุดตัดเย็บในประเทศไทยโดยบริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป นี่เอง….!

ในขณะที่กิจการการ์เมนท์รุ่นเก่าค่อยๆถอนตัวออกจากธุรกิจเงียบๆ บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป ขยายฐานการผลิตจากกรุงเทพ สู่ขอนแก่น หนองบัวลำพู นครราชสีมา จีน และเล็งแผนที่เวียดนาม ลาว และล่าสุดมี บังคลาเทศเข้าไปในแผน ผู้นำบริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป กล่าว สรุป ถึงความแตกต่างนี้ไว้ว่า….

“..โดยรวมคือต้องมีการปรับตัว การปรับทิศทาง ให้ไปในแนวทางเดียวกันกับลูกค้า (align) เมื่อเราได้รับแนวทางจากลูกค้ามาแล้วต้องนำมาพิจารณาปรับทิศทางของเรา ให้ได้ตามที่เขาต้องการ อีกหนึ่งประเด็นที่สำคัญคือเราต้องรู้สถานะตัวเอง ว่ามีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไร ความสามารถในการแข่งขันของเราอยู่ตรงไหนจึงจะสามารถปรับปรุงและปรับเปลี่ยนได้ ฉะนั้นเรื่องของทรัพยากรบุคคลจึงเป็นเรื่องสำคัญ องค์กรไหนที่มีทรัพยากรบุคคลที่ดีและเข้มแข็ง ก็จะสามารถรับและตอบสนองของสถานการณ์และการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ ถ้าปี 2543 เราได้รับทิศทางจากลูกค้าแล้วเราไม่ปรับตัวเองให้ได้ตามทิศทางนั้น ก็อาจจะไม่มีวันนี้ก็ได้..”

จากอดีตนักเรียนทุนเบิร์คเลย์ แคลิฟลอเนีย และผู้บริหารระดับสูงที่เป็นคนไทยคนเดียวในยุคก่อตั้งโครงการรถไฟฟ้าใต้ดิน คุณสมโพธิ ศรีภูมิ ซึ่งปัจจุบันเข้ากุมบังเหียนในฐานะกรรมการผู้จัดการ บริษัท น้ำประปาไทย จำกัด (มหาชน) หรือ TTW ได้เดินหน้ายึดถือพันธกิจในการผลิตและจ่ายน้ำประปาซึ่งเน้น “ความสะอาด เพียงพอ และต่อเนื่อง” เพื่อสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า และรับผิดชอบต่อการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม

ระหว่างน้ำไม่ไหลกับไฟดับ คนส่วนใหญ่จะหงุดหงิดกว่าถ้าน้ำไม่ไหล ธุรกิจของเราเมื่อเปิดบริการไปแล้วจึงหยุดไม่ได้ เพราะนอกจากกระทบโดยทันทีต่อผู้บริโภค การหยุดผลิตหรือส่งน้ำประปาไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็เหมือนปิดกิจการ เพราะเท่ากับไม่มีสินค้าไปดำเนินธุรกิจ ดังนั้น จึงต้องมีแนวทางการจัดการให้สามารถดำเนินงานได้ตลอด 24 ชั่วโมง 7 วัน

ซึ่ง “พนักงานของเรา” คือ หัวใจสำคัญของความสำเร็จดังกล่าว……!

ชูสมดุลลูกค้า / พนักงาน / ผู้ถือหุ้น สู่รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA)

แม้การดำเนินธุรกิจของน้ำประปาไทยจะเริ่มต้นในฐานะคู่สัญญาการผลิตและส่งน้ำให้กับการประปาส่วนภูมิภาคก็ตาม แต่บริษัทฯ ยังรับผิดชอบต่อเนื่องไปถึงประชาชนผู้ใช้น้ำประปาอีกด้วย ซึ่งคุณสมโพธิย้ำถึงการบริหารจัดการองค์กรตามภารกิจ โดยให้ความสำคัญกับบุคคลสามฝ่าย ได้แก่ การดูแลลูกค้าให้ได้รับบริการที่เกินความคาดหมาย การสนับสนุนพนักงานให้เติบโตไปพร้อมกับบริษัท รวมทั้งให้ผลตอบแทนสูงสุดกับผู้ถือหุ้น พร้อมกำหนดเป้าหมายประจำปีเป็นเป้าหมายระยะสั้น และเป้าหมาย 5 ปี คือ การเข้าร่วมโครงการรางวัลคุณภาพแห่งชาติหรือ Thailand Quality Award (TQA) ในการยกระดับมาตรฐานความเป็นเลิศด้านการจัดการสู่ระดับนานาชาติ เพื่อเป็นการสร้างภาพลักษณ์ที่ดี ทำให้พนักงานมีความภาคภูมิใจในองค์กร และตั้งใจปฏิบัติหน้าที่เพื่อมอบบริการคุณภาพให้กับลูกค้าตลอดไป

Core Value ของบริษัท
Continuous Improvement –Proactive & Initiative-Teamwork

TTW เดินหน้ากระตุ้นเตือนให้พนักงานตระหนักถึงบทบาทหน้าที่ และความรับผิดชอบต่อลูกค้า เพื่อเพิ่มประสิทธิผลการทำงานที่เป็นรูปธรรม และเป็นเอกภาพไปในทิศทางเดียวกัน โดยผลักดันแนวคิดเกี่ยวกับคุณค่าองค์กร (Corporate Values) ซึ่งมุ่งให้พนักงานมีการพัฒนาและปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เน้นการทำงานเชิงรุกด้วยความคิดริเริ่ม (Proactive and Initiative) และการทำงานเป็นทีม (Teamwork) รวมทั้งดำเนินการบริหารจัดการ และประเมินการทำงานของบุคลากรบนหลักของการตรวจสอบและถ่วงดุล (Check & Balance) เพื่อให้เกิดความโปร่งใส และมีประสิทธิภาพสูงสุด

ที่ผ่านมา TTW จะผลักดันพนักงานให้มีแนวคิดริเริ่มใหม่ ๆ ภายใต้การสื่อสารแลกเปลี่ยนจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน โดยคุณสมโพธิจะมอบเป้าหมายหรือนโยบาย พนักงานนำไปขยายผลต่อให้ออกมาเป็นแผนงาน และแนวทางปฏิบัติอย่างชัดเจน มีการจัดประชุมร่วมกันระหว่างผู้บริหารและพนักงานอย่างสม่ำเสมอ เพื่อเปิดโอกาสให้ได้นำเสนอ ชี้แจง หรือสะท้อนความคิดเห็นที่มีระหว่างกัน นำไปสู่การปรับปรุงแก้ไขหรือทำความเข้าใจให้ถูกต้องตรงกัน

คุณสมโพธิยังอธิบายเพิ่มเติมว่า

“…ความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ถือเป็นแนวทางหนึ่งในการยกระดับศักยภาพของพนักงานในมิติของงานบริหารมากขึ้น ซึ่งจนถึงปัจจุบัน ร้อยละ 90 จากกว่า 70 โครงการของบริษัท มาจากความคิดริเริ่มของพนักงาน…เมื่อผสมผสานกับวิธีการทำงานแบบเป็นทีม ได้ส่งผลให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพ โดยผมแค่มอนิเตอร์อยู่ห่าง ๆ…”

ปูพรม 5 องค์ความรู้ เพื่อบรรลุเป้าหมายการบริหารคน

แม้วันนี้ TTW จะสามารถขึ้นแท่นบริษัทผู้ให้บริการน้ำประปาเอกชนรายใหญ่ที่สุดในประเทศไทย ด้วยทุนจดทะเบียน 3,990 ล้านบาท และเป็นหลักทรัพย์ที่ติดอันดับบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย 50 อันดับแรกหรือ SET50 โดยสามารถประกาศกำไรสุทธิปี 2552 จำนวน 1,593.62 ล้านบาทหรือเพิ่มขึ้น 17.31% เมื่อเทียบกับปี 2551 พร้อมจ่ายเงินปันผล 0.28 บาทต่อหุ้น คิดเป็นอัตราผลตอบแทน 3.95% แต่คุณสมโภธิยังมีภารกิจสำคัญในการสะท้อนให้บุคลากรในองค์กรเห็นความสำคัญและความแข็งแกร่งที่แท้จริงขององค์กร

คุณสมโพธิ กล่าวว่า การบรรลุเป้าหมายดังกล่าวส่งผลให้การบริหารทรัพยากรบุคคลมีความสำคัญ เริ่มต้นตั้งแต่กระบวนการคัดเลือกและบรรจุพนักงาน ด้วยการใช้หลักถ่วงดุลอำนาจซึ่งกันและกัน หรือ Check and Balance โดยกระบวนการคัดเลือกต้องมีอย่างน้อยสองฝ่ายในการพิจารณา และทุกตำแหน่งจะต้องมีการประเมินผลขั้นต้นเมื่อปฏิบัติงานครบ 60 วันและขั้นสุดท้ายเมื่อครบ 120 วัน โดยในครั้งสุดท้าย พนักงานต้องเป็นผู้ออกข้อสอบ ทำข้อสอบ และเฉลยข้อสอบด้วยตัวเองต่อหน้าคณะกรรมการ เพื่อแสดงความคิดสร้างสรรค์ และความรู้ที่เพียงพอในการทำงานภายในระยะเวลาการสอบไม่เกิน 3 ชั่วโมง

“ข้อสอบที่พนักงานออกเองอาจจะมีเกี่ยวกับบริษัท 30% ได้แก่ วิสัยทัศน์ พันธกิจ คุณค่าขององค์กร กลยุทธ์ นโยบายบริษัท และแผนงานของบริษัท ส่วน 70% ที่เหลืออาจจะเกี่ยวกับหน้าที่ที่สามารถโยงเข้ากับบริษัท หลังจากผ่านกระบวนการบรรจุแล้ว จึงเข้าสู่หลักสูตรพัฒนา 5 สาขาที่เราฝึกอบรมทั้งภายในและภายนอกอย่างต่อเนื่อง”

TTW ถือว่า การฝึกอบรมพนักงานเป็นการลงทุนทางด้านทรัพยากรบุคคลที่สร้างความสำเร็จและความมั่นคงให้กับองค์กรในระยะยาว ไม่ใช่เป็นค่าใช้จ่าย บริษัทจึงมีการวางแผนฝึกอบรมให้กับพนักงานทุกระดับ ซึ่งครอบคลุมองค์ความรู้หลัก 5 ประเภท ได้แก่

• ความรู้ด้านเทคนิค
  

• ทักษะความชำนาญ
  

• การบริหารจัดการ
  

• ความปลอดภัย
  

• บุคลิกภาพ
  

ทั้งนี้ ได้กำหนดเป็นข้อบังคับที่พนักงานแต่ละคนต้องผ่านชั่วโมงฝึกอบรมตามเกณฑ์ที่บริษัทกำหนด และมีความเหมาะสมกับหน้าที่ความรับผิดชอบ เช่น พนักงานระดับล่างจะเน้นเรื่องทักษะ หรือเทคนิคที่เกี่ยวกับการทำงาน แต่ถ้าเป็นระดับบนจะเน้นอบรมเกี่ยวกับการบริหารจัดการ หรือบุคลิกภาพ มีการรายงานผลการฝึกอบรมทุก 3 เดือนเสนอให้ต้นสังกัดของพนักงานแต่ละคน เพื่อเป็นกระตุ้นเตือน หรือนำไปพิจารณาปรับปรุงแนวทางให้มีความเหมาะสมกับสถานการณ์มากยิ่งขึ้น

“ผมเลือก บริษัทที่ปรึกษา ซี เอส อาร์ กรุ๊ป มาช่วยวางระบบในเรื่องการกำหนดบทบาทหน้าที่ของตำแหน่งต่าง ๆ ให้ชัดเจน การจัดทำสมรรถนะความสามารถหลักที่จำเป็นสำหรับองค์กร รวมถึงการจัดค่าตอบแทนที่เหมาะสมให้กับบุคลากร”

รังวัดทุกปฏิบัติการ เสริมตัวคูณพิเศษสร้างแรงจูงใจ

การกำหนดมาตรฐานการปฎิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ เหมาะสม รวมถึงการประเมินผลการทำงาน เกิดจากการผสมผสานแนวทางจากหลากหลายวิธีการ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ Balance Scorecard, KPI หรือ Six Sigma เพื่อให้ได้แผนพัฒนาและประเมินผลบุคลากร ที่ส่งเสริมและยกระดับศักยภาพการทำงานของพนักงานมากขึ้น

พร้อมบริหารเรื่องผลตอบแทนแบ่งพนักงาน 4 กลุ่ม กลุ่มบน 20% กลุ่มกลางบน 30% กลุ่มกลางล่าง 30% และกลุ่มล่าง 30% โดยการประเมินจะมีความแตกต่างกัน ซึ่งในระดับหัวหน้าแผนกขึ้นไปจะให้น้ำหนักที่โบนัส และระดับหัวหน้าแผนกลงมาให้น้ำหนักที่อัตราการปรับขึ้นเงินเดือนตามความต้องการหรือแรงจูงใจที่แตกต่างกัน รวมทั้ง ตัวคูณพิเศษส่งเสริมการทำงานเป็นทีมหากสามารถร่วมมือกันดำเนินงานให้สำเร็จตามเป้าหมายของทีมที่วางไว้

“TTW ใช้หลักประเมินตัวเองค่อนข้างโหด เพื่อกระตุ้นให้มีการปรับปรุงการทำงานอยู่ตลอดเวลา ต้องตั้งเป้าในใจตลอดเวลาว่า พรุ่งนี้จะต้องดีกว่าเมื่อวาน นอกจากนี้ ความสำเร็จขององค์กรไม่ใช่เรื่องของคน ๆ เดียว แต่เป็นชัยชนะของทีม ชัยชนะของระบบ ผมมองว่าองค์กรที่มีระบบบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีประสิทธิภาพ จะเป็นองค์กรที่มีความยั่งยืน…”

ในวันนี้…คุณสมโภธิจึงมีความมั่นใจว่า TTW จะสามารถดำเนินงานต่อไปได้อย่างต่อเนื่องตามความตั้งใจนับแต่วันแรกที่เข้าทำงานว่า

“…ต่อให้ไม่มีผม องค์กรก็ต้องอยู่ได้…”

Tips: การบริหารองค์กรสไตล์คุณสมโพธิ ศรีภูมิ กรรมการผู้จัดการ บมจ. น้ำประปาไทย

1. กำหนดพันธกิจที่ชัดเจนขององค์กร
   

2. บริหารจัดการภารกิจโดยเน้นสร้างสมดุลระหว่างลูกค้า พนักงาน และผู้ถือหุ้น
   

3. ผลักดันแนวคิดเรื่อง Core Value/Core Competency ขององค์กร
   

4. ให้กรอบนโยบายการทำงานที่ชัดเจน โดยมีผู้บริหารและพนักงานร่วมกำหนดแผนปฏิบัติงาน
   

5. จัดทำแผนฝึกอบรมให้กับพนักงานทุกระดับใน 5 องค์ความรู้หลัก
   

6. กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานและดัชนีชี้วัดความสำเร็จของงาน (KPI)
   

7. สร้างแรงจูงใจและผลตอบแทนที่เหมาะสมทั้งระดับ ”บุคคล” และ ”ทีมงาน”
   

ผู้พลิกสไตล์การบริหารบุคคลเพื่อปั้นรั้วโดมสู่ The Best University และมีเจตจำนงอันแน่วแน่ที่จะทำให้ธรรมศาสตร์ก้าวสู่การเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐที่มีศักยภาพสูงภายใต้หลักธรรมภิบาลซึ่งเน้นการบริหารงานองค์กรและบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ และส่งเสริมคุณภาพด้านวิชาการและงานวิจัย โดยกำหนดให้เป็นหนึ่งในยุทธ์ศาสตร์สำคัญของแผนพัฒนามหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ฉบับที่ 10 (พ.ศ. 2550-2554) เพื่อพิชิตเป้าหมายการเป็นมหาวิทยาลัยที่ดีที่สุดของประเทศในอีก 3 ปีข้างหน้า

ถึงวันนี้ ไม่มีใครปฏิเสธได้ว่า มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ คือ หนึ่งในสถาบันการศึกษาชั้นนำที่เติบโตเคียงคู่สังคมไทยมาเป็นเวลายาวนาน รวมทั้งเป็นเบ้าหลอมอันงดงามของ “ผู้มีจิตวิญญาณแห่งประชาธิปไตยและรับใช้สังคม”

ด้วยเจตจำนงอันแน่วแน่ของศาสตราจารย์ ดร.สุรพล นิติไกรพจน์ อธิการบดี ซึ่งมุ่งหวังให้ธรรมศาสตร์ก้าวสู่การเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐที่มีศักยภาพสูง

ถึงวันนี้ ไม่มีใครปฏิเสธได้ว่า มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ คือ หนึ่งในสถาบันการศึกษาชั้นนำที่เติบโตเคียงคู่สังคมไทยมาเป็นเวลายาวนาน รวมทั้งเป็นเบ้าหลอมอันงดงามของ “ผู้มีจิตวิญญาณแห่งประชาธิปไตยและรับใช้สังคม”

ดังนั้น ภายใต้หลักธรรมภิบาลซึ่งเน้นการบริหารงานองค์กรและบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ และส่งเสริมคุณภาพด้านวิชาการและงานวิจัย จึงถูกกำหนดให้เป็นหนึ่งในยุทธ์ศาสตร์สำคัญของแผนพัฒนามหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ฉบับที่ 10 (พ.ศ. 2550-2554) เพื่อพิชิตเป้าหมายการเป็นมหาวิทยาลัยที่ดีที่สุดของประเทศในอีก 3 ปีข้างหน้า

บริหารความหลากหลาย แบบมีส่วนร่วม

ปัจจุบัน มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ประกอบด้วยศูนย์การศึกษาทั้งสิ้น 4 แห่ง ได้แก่

• ท่าพระจันทร์ ทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางฝึกอบรมซึ่งเน้นการพัฒนาด้านงานวิจัยหรืองานวิชาการที่เป็นนานาชาติ ตลอดจนเป็นสัญลักษณ์ซึ่งสะท้อนจิตวิญญาณธรรมศาสตร์
  

• ศูนย์รังสิต ดำเนินการเรียนการสอนสำหรับปริญญาตรี
  

• ศูนย์ลำปาง ซึ่งเป็นศูนย์การเรียนการสอนปริญญาตรีและโท ตลอดจนบริการทางวิชาการและสังคม เพื่อรองรับชุมชนในเขตจังหวัดภาคเหนือ
  

• ศูนย์พัทยา ศูนย์ศึกษาต่อเนื่องระดับสูง ศูนย์ฝึกอบรมสัมมนาโดยเฉพาะหลักสูตรการบริหารงานท้องถิ่น
  

ศูนย์การศึกษาแต่ละแห่งจะมีความเป็นเอกเทศในการกำหนดเป้าหมายและนโยบายการดำเนินการ ซึ่งให้ประโยชน์ในเรื่องของความหลากหลายและความคล่องตัว แต่เมื่อมองภาพรวมแล้วกลับพบว่า การบริหารงานแยกส่วนแบบนี้ ทำให้กลไกใหญ่ขาดเอกภาพ และด้อยประสิทธิภาพในการติดตามผล ขาดการประสานงานและการมุ่งไปสู่เป้าหมายร่วมกัน

อาจารย์สุรพล ย้ำชัดว่า “…การร่วมประชุมกับคณะกรรมการชุดต่างๆ อย่างสม่ำเสมอ เพื่อพบปะหารือ รับฟังข้อเสนอแนะ และแก้ไขปัญหา ถือเป็นเครื่องมือที่เราใช้ในการประสานจุดต่าง สร้างจุดร่วมของการทำงานแต่ละส่วน เป็นกระบวนการพัฒนามหาวิทยาลัยในการสร้างความเป็นเอกภาพขององค์กร นอกจากนี้ ยังได้กำหนดนโยบายในการติดตามและประเมินผลให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น”

ผ่าตัดองค์กร กระชับสายงาน

อาจารย์สุรพล มองว่า การปรับโครงสร้างองค์กร (Organization Redesign) ให้ชัดเจน จัดเป็นความสำคัญในระดับต้น เพราะเป็นพื้นฐานของการจัดระบบบริหารงานและโครงสร้างบุคลากรให้เกิดประสิทธิภาพ ด้วยโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน ทำให้สามารถกำหนดบทบาทหน้าที่ของแต่ละตำแหน่ง (Role Clarification) เพื่อไม่ให้เกิดความซ้ำซ้อน โดยแต่ละหน่วยงานจะได้มุ่งเน้นงานในความรับผิดชอบของตนอย่างเต็มที่ ซึ่งทางธรรมศาสตร์ได้ดำเนินการตั้งแต่ปรับโครงสร้างการแบ่งส่วนราชการ ปรับปรุงสายงานบังคับบัญชา การปรับลดและเพิ่มเติมหน่วยงาน การแยกงานภารกิจออกจากฝ่ายเดิม และปรับโอนอัตรากำลังคนให้เหมาะสมกับปริมาณงาน มีผลให้การทำงานมีความยืดหยุ่น รวมทั้งสามารถร่วมกันแก้ปัญหาหรือความรั่วไหลในจุดต่าง ๆ ได้มากขึ้น

“…การปรับโครงสร้างองค์กร มีทั้งยุบและเพิ่ม แต่ยุบมักทำลำบาก ตั้งเพิ่มง่ายกว่า เช่นปี 2549 ออกพระราชกฤษฏีการยุบบัณฑิตวิทยาลัย เพื่อปรับเปลี่ยนการทำงานให้ยืดหยุ่น และสอดคล้องกับการที่ธรรมศาสตร์จะออกนอกระบบในอนาคตอันใกล้ สุดท้ายก็ยุบ ถือเป็นแบบอย่างอันหนึ่งของมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ สำหรับมหาวิทยาลัยในไทย”

ปรับกรอบประเมินผล ขยายแนวฝึกอบรม

จากการที่แต่ละคณะหรือแต่ละศูนย์มีการจัดการภายในอย่างเป็นเอกเทศ ดังนั้น อาจารย์สุรพล ได้ใช้ระบบการมีส่วนร่วมในการกำหนดกรอบการปฏิบัติ การกำหนดตัวชี้วัดประสิทธิผลด้านการปฏิบัติงาน (KPI) หรือระเบียบข้อบังคับเพื่อใช้เป็นเครื่องมือประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร (Performance Appraisal) ให้สอดคล้องกับ KPI หลักของมหาวิทยาลัย ขณะเดียวกัน ก็ไม่กระทบต่อความเป็นเอกภาพของแต่ละส่วนงาน

การเดินหน้าพัฒนาสมรรถนะความสามารถของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง (Competency Development) เพื่อส่งเสริมศักยภาพด้านการบริหารและวิชาการ โดยกำหนดหลักสูตรอบรมให้เหมาะสมกับหน้าที่ความรับผิดชอบ อาทิ หลักสูตรสำหรับสายการบริหารจัดการสำหรับกลุ่มผู้บริหารระดับสูง เช่น อธิการบดี รองอธิการบดี คณบดี และกลุ่มปฏิบัติการ เช่น ผู้อำนวยการกอง เลขากอง โดยเน้นการฝึกอบรมที่เข้มข้น มีการให้ทุนการศึกษาเพื่อไปดูงานของมหาวิทยาลัยในต่างประเทศ ให้ทุนกับบุคลากรสายวิชาการหรือสายสนับสนุนงานวิชาการ เพื่อพัฒนาทักษะและคุณภาพด้านการเรียนการสอน ซึ่งสะท้อนการพัฒนาตนเองอย่างเป็นรูปธรรม

สร้างแรงจูงใจ เสริมทางเดินสายอาชีพ

ธรรมาภิบาลของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สำคัญข้อหนึ่ง คือ ให้บุคลากรของมหาวิทยาลัยรู้สึกถึงความมั่นคงและความก้าวหน้าในอาชีพ พร้อมทุ่มเททำงานให้องค์กรอย่างยาวนาน ซึ่งทางมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ได้วางเป็นกรอบนโยบายและกลยุทธ์ในการให้รางวัลและค่าตอบแทนจูงใจ (Reward & Incentive Plan) ตลอดจนปรับปรุงสวัสดิการให้เหมาะสม เช่น การปรับค่าตอบแทนให้มากขึ้นสำหรับพนักงานมหาวิทยาลัยที่มีสถานะเป็นลูกจ้างชั่วคราว การต่อสัญญาการว่าจ้างเป็นแบบรายปีเพื่อเพิ่มความมั่นคงในการทำงาน

มีการให้ค่าตอบแทนสำหรับตำแหน่งบริหาร ค่าวิชาการ หรือค่าตอบแทนพิเศษอื่น ๆ เช่น การประเมินค่าตอบแทนพิเศษให้กับบุคลากรในกรณีไม่ลา หรือไม่มาทำงานสาย การปรับปรุงฐานเงินเดือน และทดลองให้เงินเพิ่มเพื่อรองรับรูปแบบการทำงานแบบมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ รวมถึงการเพิ่มทุนวิจัยให้กับบุคลากรสูงขึ้นจากเดิมถึง 5 เท่า

นอกจากนี้ อาจารย์สุรพลยังกำหนดการจัดทำแผนทางเดินสายอาชีพ (Career Path Planning) ให้กับบุคลากรทั้งในด้านการศึกษา การฝึกอบรมและพัฒนาประสบการณ์ในการทำงาน

“…มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ มีระบบบริหารการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพเป็นแบบอย่างมหาวิทยาลัยไทย เช่น การจัดการบุคลากรที่โรงพยาบาลธรรมศาสตร์ 1,600 คน ซึ่งเป็นพนักงานมหาวิทยาลัยแต่มิใช่ราชการ มีสถานะเสมือนลูกจ้างชั่วคราว ก็มีการปรับค่าตอบแทนให้ดีขึ้น ทำระบบกฏเกณฑ์รองรับ เช่น การต่อสัญญาให้เป็น 1 ปี 2 ปี 3 ปี และ 5 ปี ให้พนักงานรู้ว่าเขาสามารถเติบโตได้ มี career path มีสิทธิได้ค่าตอบแทนตำแหน่งบริหาร ค่าวิชาการ และโบนัสที่ใช้งบมหาวิทยาลัยแทนได้”

การสร้างยุทธศาสตร์และแนวทางการบริหารงานบุคคลที่มีความชัดเจนและรอบด้าน เป็นสิ่งที่อาจารย์สุรพลดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เพื่อก้าวสู่การเป็นมหาวิทยาลัยที่ดีที่สุดของประเทศ และได้รับการยอมรับจากสังคมทุกระดับ

Tips: การบริหารองค์กรของศ.ดร.สุรพล นิติไกรพจน์ อธิการบดี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

1. ปรับโครงสร้างองค์กร (Organization Redesign)
   

2. กำหนดบทบาทหน้าที่ของแต่ละตำแหน่ง (Role Clarification)
   

3. สร้างตัวชี้วัดประสิทธิผลด้านการปฏิบัติงาน (KPI)
   

4. พัฒนาสมรรถนะความสามารถของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง (Competency Development)
   

5. จัดทำแผนฝึกอบรมให้กับพนักงานทุกระดับใน 5 องค์ความรู้หลัก
   

6. ให้รางวัลและค่าตอบแทนจูงใจ (Reward & Incentive Plan)
   

7. จัดทำแผนทางเดินสายอาชีพ (Career Path Planning)
   

ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล สกลสัตยาทร ผู้มุ่งมั่นที่จะยกระดับมหาวิทยาลัยของไทยสู่ความเป็นเลิศด้านสุขภาพ ศาสตร์ และศิลป์ให้ทัดเทียมสถาบันการศึกษาของโลก ด้วยการพัฒนาคุณภาพของมหาวิทยาลัยให้ติดอันดับหนึ่งในร้อยมหาวิทยาลัยดีเด่นของโลกในปี 2554 และพร้อมก้าวไปเป็น Great University ที่มีการปรับเปลี่ยนทิศทางใหม่ที่ดีกว่าอยู่ตลอดเวลา ด้วยความเชื่อมั่นในขีดความสามารถของบุคลากร ซึ่งถือเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่าในการสร้างแนวทางบริหารองค์กรการศึกษาที่ยั่งยืน

การยกระดับมหาวิทยาลัยของไทยสู่ความเป็นเลิศด้านสุขภาพ ศาสตร์ และศิลป์ ให้ทัดเทียมสถาบันการศึกษาของโลก คือ เป้าหมายสำคัญของ ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล สกลสัตยาทร อธิการบดีมหาวิทยาลัยมหิดล ในการพัฒนาคุณภาพของมหาวิทยาลัยให้ติดอันดับหนึ่งในร้อยมหาวิทยาลัยดีเด่นของโลกในปี 2554 และพร้อมก้าวไปเป็น Great University ที่มีการปรับเปลี่ยนทิศทางใหม่ที่ดีกว่าอยู่ตลอดเวลา ด้วยความเชื่อมั่นในขีดความสามารถของบุคลากร ซึ่งถือเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่าในการสร้างแนวทางบริหารองค์กรการศึกษาที่ยั่งยืน
ปักหมุด Core Value สร้างจุดร่วมทางความคิด

มหาวิทยาลัยมหิดลได้ใช้ระยะเวลากว่า 6-8 เดือนในการศึกษาและประเมินอย่างถ่องแท้ว่ากำลังอยู่สถานะใด และจะเดินไปในทิศทางใด เพื่อให้สามารถกำหนดปรัชญา พันธกิจ วิสัยทัศน์ กลยุทธ์และวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน

• M – Mastery หมายถึง การเป็นผู้รอบรู้ชำนาญการ บนพื้นฐานที่ปราศจากโลภ โกรธ หลง
  

• A-Atruism หมายถึง การเห็นแก่ประโยชน์ของผู้อื่นและส่วนรวม
  

• H-Harmony หมายถึง การประสานสัมพันธ์กันให้เกิดเอกภาพท่ามกลางความแตกต่าง
  

• I-Integrity หมายถึง ความมั่นคงในคุณธรรม
  

• D-Determination หมายถึง การมีความมุ่งมั่น กล้าคิดกล้าทำ
  

• O-Originality หมายถึงมีความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ที่หลากหลายรูปแบบและแนวทาง
  

• L-Leadership หมายถึง การสร้างภาวะการเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นในตนเอง
  

“เราได้ขอให้ท่านคณบดีและผู้อำนวยการของทุกคณะ, สถาบันไปเข้าร่วมโปรแกรมการอบรมการบริหารขั้นสูง (Advanced Management Program) ซึ่งเป็นหลักสูตรที่เลียนแบบการสอนในมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดและฮาร์วาร์ด เพื่อดึงเอาความรู้ความสามารถของทุกท่านมาผสมผสานกับหลักการบริหารจัดการ”

แตกหน่อกลยุทธ์ ฝ่าด่านสู่ความสำเร็จ

ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล อธิบายเพิ่มเติมว่า เมื่อบุคลากรมีความเข้าใจอย่างถูกต้องถึงค่านิยมหลัก ขององค์กร ก็จะสามารถริเริ่มสร้างสรรค์แนวทางด้านกลยุทธ์และแผนการบริหารงานที่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน องค์กรก็จะมีความเป็นเอกภาพมากขึ้น

มหาวิทยาลัยมหิดลได้ขยายผลในเรื่องค่านิยมหลักขององค์กร ไปสู่การวางเป้าหมายกลยุทธ์ (Strategic Goals) ที่สำคัญทั้งสิ้น 4 ประการ ได้แก่

1. ความเป็นเลิศด้านงานวิจัย (Research Excellence) ที่นำไปใช้ได้ผลจริงและเป็นประโยชน์
   

2. ความเป็นเลิศด้านการเรียนการสอน (Teaching & Learning Excellence) เพื่อมุ่งเน้นการศึกษาและพัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ที่แท้จริง
   

3. ความเป็นเลิศด้านการบริการดูแลสุขภาพและบริการ (Healthcare & Service Excellence) เพราะนอกจากการเรียนการสอนแล้ว ยังต้องเป็นผู้รักษาและให้การบริการวิชาการเป็นเลิศด้วย
   

4. การมุ่งสู่ความเป็นสากล (Internationalization) เป็นการพัฒนาทั้งด้านหลักสูตรต่างๆ การบริหารจัดการและการบริการสู่ความเป็นนานาชาติ
   

นอกจากนี้ ยังกำหนดกลยุทธ์การบริหารจัดการ (Strategic Administration) เพื่อรองรับเป้าหมายกลยุทธ์อีก 4 ประการ คือ

1. การสร้างเอกภาพท่ามกลางความหลากหลาย (Harmony in Diversity) ซึ่งทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนแนวความคิดและวิชาการต่าง ๆ นำไปสู่บูรณาการทางความรู้แบบองค์รวม
   

2. เสริมความแข็งแกร่งด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (ICT based University) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านการบริหารงาน การปฏิบัติงาน การบริการด้านการศึกษาและวิชาการ
   

3. การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ร่วมกันให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Resource Optimization)
   

4. การพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Human Capital Development)
   

เพิ่มศักยภาพ ด้วยแผนฝึกอบรม

ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล กล่าวว่า ค่านิยมหลักขององค์กร พันธกิจ หรือเป้าหมายกลยุทธ์จะไม่สำเร็จสมบูรณ์ หากขาดแแผนงานด้านบุคลากร ซึ่งเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้เดินไปข้างหน้า

“อาจารย์บางท่านเป็นนักวิชาการที่มีความสามารถ แต่ก็มีแววว่าจะเป็นผู้บริหารที่ดีด้วย ทางมหาวิทยาลัยก็ผลักดันโดยส่งไปฝึกอบรมเพิ่มเติมเหมือน ติดอาวุธที่ดีให้ เราเชื่อว่า การที่มีอาจารย์ที่ดี เก่ง และบริหารเป็นหนึ่งท่าน จะสามารถช่วยอาจารย์ที่เหลือได้อีกเป็นจำนวนมาก”

นอกจากนี้ ความรับผิดชอบที่ต้องบริหารเงินงบประมาณสูงถึง 30,000 ล้านบาทต่อปี รวมทั้งการดำเนินงานของคณะ สถาบันในสังกัดกว่า 30 คณะ โดยเฉพาะการดำเนินงานของคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลและคณะแพทยศาสตร์โรงพยาบาลรามาธิบดี ซึ่งปัจจุบันดูแลสุขภาพประชาชนมากกว่า 4 ล้านคนต่อปี จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่มหาวิทยาลัยจะต้อง ให้ความสำคัญอย่างสูงสุดต่อ การวางแผนพัฒนาศักยภาพและความสามารถของบุคลากร (Competency Management)

เริ่มต้นจากคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติ ความรู้ และขีดความสามารถที่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน สร้างความรู้ความเข้าใจ และทัศนคติที่สอดคล้องกับค่านิยมหลักของมหาวิทยาลัย จัดทำแผนการฝึกอบรมบุคลากรอย่างชัดเจน มีการวัดผลและรับรองความสามารถ หากมีช่องว่างการทำงานเกิดขึ้น ก็จะมีการคัดเลือกบุคลากรมาเสริมเพื่อไม่ให้เกิดความเสียหาย

ติดตามและประเมินผล กลไกพัฒนาที่ต่อเนื่อง

“การไปพบปะพูดคุยกับผู้บริหารและบุคลากรทุกคณะ ทุกกองอย่างสม่ำเสมอมีความสำคัญยิ่ง ในการกำหนด KPI ร่วมกัน เพื่อให้เกิดบรรยากาศการทำงานที่ไม่ใช่การทำตามคำสั่ง แต่เป็นการร่วมกันเรียนรู้และแก้ไข ร่วมระดมความคิดทำให้เห็นภาพแท้จริงว่า ปัญหาเกิดจากอะไร จะแก้อย่างไร หรือต้องการให้ช่วยเหลือด้านใดบ้าง”

การทำแผนประเมินผลการปฏิบัติงาน ของมหาวิทยาลัยมหิดล เน้นการนำความคิดเห็นของทุกฝ่ายมาสร้างข้อตกลงร่วมกัน (Performance Agreement) เพื่อสร้างตัวชี้วัดประสิทธิภาพและประสิทธิผลการปฏิบัติงานของบุคลากร มีการตรวจสอบและติดตามผลทุกหกเดือน การประเมินผลและทบทวนวิธีการดำเนินงานต่าง ๆ จะถูกนำมาใช้ประโยชน์ในการปรับเปลี่ยนขั้นตอน หรือมาตรฐานต่าง ๆ ให้เหมาะสมในครั้งต่อไป

การเปลี่ยนแปลงรูปแบบและวิธีบริหารดังกล่าว ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล กล่าวว่า ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงประสิทธิผลอย่างเห็นได้ชัด ทั้งจากการที่มหาวิทยาลัยมหิดลมีผลงานวิจัยตีพิมพ์ในวารสารระดับนานาชาติมากที่สุดในประเทศไทยและการจัดอันดับโลก โดย QS World University Rankings มหาวิทยาลัยมหิดลขยับขึ้นมาถึง 100 อันดับ จากอันดับที่ 322 ในปี 2006 มาเป็นอันดับ 220 ในปี 2009

การที่ฝ่ายต่างๆ ดำเนินการร่วมกันในการวางแผนประเมินผลงานทำให้รู้ว่า ส่วนงานอื่น ๆ หรือกองอื่น ๆ กำลังทำสิ่งใดอยู่ หากเห็นว่าสิ่งใดเป็น Best Practice ก็จะนำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มาร่วมมือกันทำ หรือช่วยเหลือซึ่งกันและกัน สุดท้ายก็จะนำมาบูรณาการให้เกิดประโยชน์ร่วมกัน ส่งผลให้การทำงานของทุกฝ่ายมีประสิทธิภาพดีขึ้น และมีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวในการทำงานมากขึ้น นี่คือองค์กรแห่งการเรียนรู้

ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล ปิดท้ายด้วยข้อคิดอิงธรรมะว่า

“ไม่เศร้าโศกถึงปัจจัยที่ล่วงแล้ว ไม่ปรารถนาในปัจจัยที่ยังมาไม่ถึง เลี้ยงตนด้วยปัจจัยเฉพาะหน้า”

เพื่อต้องการจะบอกว่า มหาวิทยาลัยมหิดลกำลังเดินไปข้างหน้ากับความเป็นปัจจุบัน ด้วยการทำทุกวัน ทำโดยไม่หลงว่าสิ่งที่ทำนั้นดีอยู่แล้ว เก่งอยู่แล้ว จนไม่คิดจะทำสิ่งใดเพิ่มเติม

เพราะความพร้อมในการปรับเปลี่ยนและมุ่งพัฒนาตนเองให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้นบนพื้นฐานของความรู้และคุณธรรมที่ดีงามเพื่อประโยชน์ต่อแผ่นดิน จึงเป็นหนทางในการนำมหาวิทยาลัยมหิดลก้าวสู่ความเป็น Great University ได้ใน 3-4 ปีข้างหน้า

Tips: การบริหารงานองค์กรของศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล สกลสัตยาทร อธิการบดี มหาวิทยาลัยมหิดล

• กำหนดค่านิยมหลักขององค์กร (Core Value)
  

• วางเป้าหมายกลยุทธ์ (Strategic Goals) และวิธีการบริหารจัดการให้เป็นไปตามเป้าหมาย (Strategic Administration)
  

• วางแผนพัฒนาศักยภาพและความสามารถของบุคลากร (Competency Management)
  

• กำหนดดัชนีชี้วัดการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicator- KPI) ร่วมกัน
  

• การทำแผนประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Agreement)