กลยุทธ์ TUF เติบโตก้าวกระโดด คู่พัฒนาการ HRD เก่ง-ดี-มีสุข
คุณธีรพงศ์ จันศิริ

สัมภาษณ์เมื่อวันที่ 6 ตุลาคม 2553
by : อิศรา ดิสรเตติวัฒน์

TUF ประสบความสำเร็จด้านตัวเลขอย่างงดงามภายใต้แผนการบริหารงานบริษัทของคุณธีรพงศ์ จันศิริ โดยบริษัทสามารถเติบโตด้านยอดขายเป็นจำนวน 2,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปี 2551 ซึ่งเป็นเป้าหมายการเติบโตทางธุรกิจที่เดิมคาดว่าจะทำได้ในปี 2552 พร้อมวางเป้าหมายเติบโต 3,000 ล้านเหรียญในปี 2552 ถือได้ว่า เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่ผลิตสินค้าส่งออกในตลาดโลกกว่า 90% และก้าวมาเป็นผู้ผลิตและส่งออกอาหารแช่แข็ง และบรรจุกระป๋องรายใหญ่อันดับ 1 ใน 2 ของโลกได้อย่างงดงามในปัจจุบัน

การเติบโตของบริษัทที่ก้าวกระโดดอย่างรวดเร็วในแง่การดำเนินงานและเม็ดเงิน ย่อมอาศัยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทั้งมิติการปฏิบัติงานและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ เช่นเดียวกับที่ คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยนโฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน) หรือ TUF ผู้ผลิตและส่งออกอาหารแช่แข็ง และบรรจุกระป๋องรายใหญ่อันดับ 1 ใน 2 ของโลก จึงได้ให้ให้ความสำคัญกับงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลควบคู่กับการบริหารงานบริษัท

คุณธีรพงศ์ เผยว่า TUF เป็นธุรกิจรับจ้างผลิตซึ่งต้องบริหารงานภายใต้สภาวะความไม่แน่นอนสูง ไม่ว่าจะเป็นวัตถุดิบไม่แน่นอน ความต้องการของลูกค้าไม่แน่นอน กำลังคนก็ไม่แน่นอนเพราะมี turnover สูง เนื่องจากธรรมชาติของธุรกิจเป็นอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานมาก งานหนักและต้องใช้ความละเอียดสูงทั้งในเรื่องคุณภาพและความปลอดภัย ทำให้คนมาอยู่ในอุตสาหกรรมเรายาก

ใช้เวลาเรื่องคนมากที่สุด

คุณธีรพงศ์ยอมรับว่า การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลของ TUF ถือว่าเริ่มช้า เพราะก่อนหน้านี้จะลุยเรื่องการขยายธุรกิจเพียงอย่างเดียว จนกระทั่งปลายปี 2546 ธุรกิจสามารถทำรายได้มากถึง 1,000 ล้านเหรียญ เราก็เริ่มมีปัญหาเรื่องการขาดแคลนบุคลากร บางฝ่ายรับภาระหนัก บางฝ่ายยังทำได้ไม่เต็มศักยภาพ ผลตอบแทนที่ได้รับก็น้อยจนบางครั้งเราต้องเสียบุคลากรที่มีประสบการณ์และความสามารถเป็นจำนวนมาก

“…เมื่อองค์กรเติบโตถึงจุดหนึ่ง จะพูดถึงเรื่องคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเป็นธุรกิจหรืออุตสาหกรรมที่ต้องไปแข่งขันกับตลาดโลก วันนี้เราจึงแข่งกันว่า ใครมีคนเก่งกว่ากัน ผมจึงใช้เวลาเรื่องคนเยอะ เพราะคนเป็นตัวสะท้อนผลงานของบริษัท ต้องมองว่าใครจะเป็นเจเนอเรชั่นต่อไป ต้องมีโมเดลในการพัฒนา DNA คนของเรา…”

ในปี 2547 TUF ได้เริ่มต้นพัฒนาแผนบริหารงานบุคคลอย่างจริงจัง โดยมีเป้าหมายที่จะดึงคนที่เก่งและมีความสามารถเหมาะสมเข้ามาเป็นพนักงานองค์กรให้มากที่สุด โดยเน้นให้ฝ่ายบริหารตั้งแต่ระดับสูง กลาง ล่าง มาร่วมกันทำในเรื่องเพิ่มศักยภาพคนของเรา และสร้างระบบที่สามารถเดินต่อไปได้ในระยะยาว เพื่อให้องค์กรมีความโปร่งใส

“เงินหาง่ายกว่าคน” ปั้นพนักงานมาตรฐานโลก

ในวันนี้ของ TUF นับว่าประสบความสำเร็จด้านตัวเลขอย่างงดงามภายใต้แผนการบริหารงานบริษัทและบุคลากรควบคู่กัน โดยบริษัทสามารถเติบโตด้านยอดขายเป็นจำนวน 2,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปี 2551 ซึ่งเป็นเป้าหมายการเติบโตทางธุรกิจที่เดิมคาดว่าจะทำได้ในปี 2552 พร้อมวางเป้าหมายเติบโต 3,000 ล้านเหรียญในปี 2552 ถือได้ว่า เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่ผลิตสินค้าส่งออกในตลาดโลกกว่า 90% ส่งผลให้บุคลากรต้องมีมาตรฐานระดับโลก คุณธีรพงศ์จึงเห็นความสำคัญของกระบวนการปรับตัวด้านทรัพยากรบุคคล เพื่อเสริมสร้างศักยภาพบุคลากรในองค์กรให้เหมาะสมกับสภาพธุรกิจที่มุ่งเน้นคุณภาพ และความปลอดภัย

“…เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์สูงสุดในการบริหารงานบุคคล เราจึงได้ดึง บริษัท ที่ปรึกษา ซี เอส อาร์ กรุ๊ป เข้ามาร่วมกำหนดบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน (Role Clarification) จัดกำลังคนให้เหมาะสมกับปริมาณงาน (Right –Sizing) ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) พัฒนาระบบการเพิ่มสมรรถนะการทำงานของพนักงาน (Competency & Appraisal) การกำหนดผลตอบแทนที่เหมาะสม (Compensation) รวมทั้งจัดหลักสูตรฝึกอบรมที่เป็นแบบแผนเสมือนระบบการศึกษาในมหาวิทยาลัย (Training Curriculum)…”

คุณธีรพงศ์เน้นว่า เราแข่งการสร้างคนเพราะการขยายธุรกิจวันนี้ เรื่องเงินยังหาง่ายกว่าเรื่องคน

ปรับโครงสร้าง รีสตาร์ทพนักงาน

สิ่งที่คุณธีรพงศ์ดำเนินการ คือ การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ (Reorganization) ทั้งการยุบฝ่าย รวมฝ่าย มีการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานเพื่อให้พนักงานได้กลับมาเริ่มต้นใหม่ ศึกษาใหม่ เพราะการทำซ้ำ ๆ ทุกวันจนหลับตาก็ยังทำได้ อาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด

“…เราต้องการให้คนของเราหลุดจาก comfort zone เดิม ๆ เพราะเราอยากให้คนของเรมีไอเดียสดใหม่มาช่วยกันดูว่ามีอะไรที่ต้องปรับ เพราะธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งก็พบว่าคนที่เข้าใจ มีทัศนคติทางบวกก็จะไปได้เร็ว คนที่มีทัศนคติทางลบก็จะช้าหน่อย ก็ต้องยอมรับ…”

เปิดเกมคัดคนเก่ง เร่งงานฝึกอบรม

TUF ตั้งต้นที่ตัว ก ไก่ กันใหม่สำหรับงานบุคคล เริ่มจากเดินเกมรุกในการคัดเลือกพนักงานโดยเข้าหากลุ่มเป้าหมายที่ต้องการมากขึ้น เช่น ในสถาบันการศึกษา การจัดทำบทบาทการทำงานแต่ละตำแหน่งให้มีความชัดเจน (Role Clarification) การจัดทำแผนทางเดินสายอาชีพ (Career Path Planning) เพื่อให้พนักงานมีความมั่นใจในการเติบโตไปพร้อมกับบริษัท

คุณธีรพงศ์ กล่าวว่า อะไรที่ไม่ชัดเจน ก็ทำให้ชัดเจน อย่างการจัดทำ Benchmark เพื่อปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนใหม่ (Salary Structure) และค่าตอบแทน (Compensation) ที่เหมาะสมเป็นธรรมและสามารถแข่งขันกับบริษัทอื่นได้ (Competitive) การทำความเข้าใจกับพนักงานในเรื่องการสร้างตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงาน (KPI) เพื่อให้เกิดประโยชน์กับบริษัทและพนักงาน

“…หัวใจการสร้าง KPI คือ กำหนดตัวชี้วัดอย่างไรแล้วทำให้คนที่ถูกประเมินรู้สึกว่ายุติธรรม เพราะถ้าคิดว่าไม่ยุติธรรม ทำไปก็ไม่มีประโยชน์ เราก็เริ่มเป็นโครงการนำร่องเพื่อหาวิธีการที่ทำให้คนพอใจ และคิดว่ามันใช่เป้าหมายที่ต้องการ ไม่ใช่ทำตามทฤษฎีหมดทั้ง 360 องศา…”

นอกจากนี้ TUF ยังมุ่งสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็น “Core Competency” เพื่อพัฒนาสมรรถนะความสามารถของพนักงาน ทั้งในระดับของผู้บริหารและหัวหน้างาน และระดับปฏิบัติการให้เป็นมาตรฐานการทำงานของทุกสายงาน ผ่านหลักสูตรฝึกอบรมที่ชัดเจน ทุกตำแหน่งและทุกระดับ

“…เราได้ออกแบบหลักสูตรการฝึกอบรมกว่า 300 หลักสูตร ทั้งในแบบ Functional Training และ Competency Training เพื่อให้ TUF เป็นองค์กรที่มีระบบการเรียนรู้ไม่ต่างจากการศึกษาในมหาวิทยาลัย (University System) โดยที่หลักสูตรต่าง ๆ จะมีการปรับปรุงให้เหมาะสมตามความจำเป็น เพื่อให้การพัฒนาบุคลากรมีความยั่งยืน…”

เพิ่มวิตามิน ( C ) เสริม ด้วย Communication & Coaching

จากการที่ธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็วทั้งด้านยอดขายและกำไร รวมถึงปริมาณพนักงานจำนวนมาก จึงเป็นความท้าทายของ TUF ในการสร้างวัฒนธรรมของการมีส่วนร่วม ซึ่งต้องอาศัยการสื่อสาร (Communication) และการสอนงาน (Coaching) ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งคุณธีรพงศ์ เล่าว่า ไม่ใช่เรื่องซับซ้อน แต่อยู่ที่การให้ความสำคัญในเรื่องของการคิด ทว่าที่ผ่านมา ทุกคนเน้นงานค่อนข้างมาก ไม่ค่อยสนใจเรื่องความรู้สึก ปัญหาก็เลยต่อเนื่องเป็นลูกโซ่ องค์กรจึงต้องเริ่มสร้างความเข้าใจจากข้างบนก่อน ด้วยการสื่อสารและการมีส่วนร่วมให้มากขึ้น

“…วันนี้ทุกคนมีอาการเดียวกันหมด คือ คุยทุกวัน แต่ไม่รู้คุยเรื่องอะไร เรื่องที่ต้องคุยก็ไม่คุย ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างกันมีน้อยเกินไป สอนงานกันน้อยเกินไป พอการสื่อสารไม่ดี พนักงานก็ขาดขวัญกำลังใจ รู้สึกว่าตนเองถูกละเลย…”

คุณธีรพงศ์ตัดสินใจถอยหลังหนึ่งก้าว และใช้เวลาไตร่ตรองในเรื่องกลยุทธ์ของการสอนงาน ( Coaching) การคิดหาวิธีในการจัดการเรื่องเวลา และกำลังคน โดยให้มีการสั่งการจากผู้บริหารน้อยลง พยายามสร้างการสื่อสารและการสอนงานระหว่างหัวหน้างานและระดับปฏิบัติการให้มากขึ้น ส่งผลให้เกิดความใกล้ชิดและรู้สึกดีต่อกัน ซึ่งเป็นจุดที่สำคัญ

“…บางครั้งคำสั่งของเราอาจไม่ใช่คำสั่งที่ดีที่สุด เวลาเราสั่งแล้วเขาไปสั่งลูกน้องต่อ ถ้าผิดมันก็จะผิดไปหมด เราจึงต้องการให้คนคิดและเข้าใจ ยิ่งเข้าใจมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งเป็นประโยชน์มาก ยิ่งสามารถคิดจนได้ไอเดียใหม่ ๆ ก็จะยิ่งพัฒนา…”

สร้างองค์กรเก่ง ดี และมีสุข

คุณธีรพงศ์กล่าวทิ้งท้ายว่า TUF คำนึงถึงเรื่องคนเป็นหลัก การพัฒนาบุคลากรในวันนี้ จะยึดหลัก 3 ประการ คือ เก่ง ดี มีสุข เราต้องการให้พนักงานทำงานกับเราแล้วมีความสุข เพราะหัวใจขององค์กรอยู่ที่ระดับปฏิบัติการ (Operation) เพราะผู้บริหารของ TUF ล้วนเติบโตมาจากการทำงานในระดับปฏิบัติการทั้งสิ้น

วันนี้ TUF สามารถเติบโตทั้งผลการดำเนินงานของบริษัท และการพัฒนาบุคลากรภายใต้หลักการพัฒนา HRD ปัจจุบันคือ เก่ง ดี มีสุข รวมถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเท้าติดดิน แม้อยู่ในบริษัทใหญ่แต่ให้วิญญาณเหมือนอยู่ในบริษัทเล็กในด้านการดูแลกันอย่างใกล้ชิดและความอ่อนน้อมถ่อมตน ซึ่งส่งผลต่อเนื่องไปถึงการดูแลลูกค้า ลูกน้อง และ ซัพพลายเออร์ปัจจุบัน

Tips: การบริหารองค์กรสไตล์คุณธีรพงศ์ จันศิริ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยนโฟรเซ่น โปรดักส์ จำกัด (มหาชน)

  1. ปรับโครงสร้างองค์กร (Reorganization)
  2. ปรับปรุงโครงสร้างเงินเดือนและผลตอบแทน (Salary Structure)
  3. จัดทำบทบาทหน้าที่การทำงานให้ชัดเจน (Role Clarification)
  4. จัดทำแผนทางเดินสายอาชีพ (Career Path Planning)
  5. เน้นฝึกอบรมเพื่อเพิ่มสมรรถนะการทำงาน (Functional Competency Training)
  6. ทำดัชนีชี้วัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI)
  7. สร้างหลักสูตรฝึกอบรมเหมือนกับระบบการศึกษาในมหาวิทยาลัย (Training Curriculum)
  8. ขยายผลการสื่อสารและการสอนงานระหว่างพนักงาน (Communication & Coaching)

 

Comments

Comments