ไนซ์ แอพพาเรล กรุ๊ป
ดึงศักยภาพบุคลากรรักษาหุ้นส่วนยุทธศาสตร์แบรนด์โลก
คุณประสพ จิรวัฒน์วงศ์

สัมภาษณ์เมื่อวันที่ 30 มิถุนายน 2553
by : อิศรา ดิสรเตติวัฒน์

ผู้เริ่มธุรกิจครอบครัวในปี 2526 ด้วยจำนวนพนักงานเริ่มต้นเพียง 200 คน เครื่องจักร 120 จักร สู่พนักงานจำนวน 15,000 คน เครื่องจักร 8,500 จักร และเพิ่มกำลังการผลิตจาก 500,000 ตัวเป็น 36 ล้านตัวต่อปี รวมถึงยอดขายที่เติบโตจาก 2.4 ล้านเหรียญเป็น 210 ล้านเหรียญในปี 2551 และเป็นผู้ส่งออกรายใหญ่ที่สุดของประเทศในการผลิตชุดกีฬา NIKE, ADIDAS โดยมีโรงงาน 6 แห่งในประเทศไทย และ 1 แห่งในประเทศจีน

ท่ามกลางกระแสการเปลี่ยนแปลงในโลกปัจจุบัน ส่งผลให้ธุรกิจต้องปรับตัวให้ทันความเคลื่อนไหวของโลกที่ก้าวไปอย่างรวดเร็ว ซึ่งจังหวะในการเปลี่ยนแปลงนั้นขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของผู้นำธุรกิจที่จะสามารถจับจังหวะหรือเห็นโอกาสผลักดันธุรกิจให้ก้าวนำผู้ร่วมธุรกิจเดียวกันหรือคู่แข่งขันได้เช่นเดียวกับ คุณประสพ จิรวัฒน์วงศ์ ผู้บริหารกลุ่มบริษัท ในเครือ กรุ๊ปโอลดิ้งคอร์ป จำกัด ผู้ส่งออกรายใหญ่ที่สุดของประเทศในการผลิตชุดกีฬา NIKE, ADIDAS ด้วยยอดส่งออกถึง 36 ล้านตัว หรือประมาณ 210 ล้านเหรียญสหรัฐ ในปี 2551

“..Players ใหญ่ๆ จะมองหา Strategic Partner โดยมีแผนที่จะลดจำนวนคู่ค้าของเขาลง และขยาย Volume ธุรกิจให้ใหญ่ขึ้น และมีการคัดเลือกคนที่จะเข้ามาเป็นคู่ค้าทางธุรกิจของเขา ซึ่ง เริ่มกันมาตั้งแต่ประมาณ ปี 2543..”

ประสพ จิรวัฒน์วงศ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทในเครือ ไนซ์ กรุ๊ป อธิบายยุทธศาสตร์ของแบรนด์ระดับโลก ที่ทำให้บริษัทได้มองเห็นโอกาสในการขยายธุรกิจในอนาคตกับแบรนด์ระดับโลกดังกล่าว

สยายปีกธุรกิจครอบครัว ปรับองค์กรรับมาตรฐานโลก

จากการบริหารงานลักษณะความเป็นครอบครัวในปี 2526 ด้วยจำนวนพนักงานเริ่มต้นเพียง 200 คนสู่พนักงานจำนวน 15,000 คน โดยมีจำนวนเครื่องจักรแรกเริ่ม 120 จักรก่อนเพิ่มสู่จำนวน 8,500 จักร และเพิ่มกำลังการผลิตจาก 500,000 ตัวเป็น 36 ล้านตัวต่อปี รวมถึงยอดขายที่เติบโตจาก 2.4 ล้านเหรียญเป็น 210 ล้านเหรียญในปี 2551 โดยมีโรงงานจำนวน 6 แห่ง ได้แก่ Nice Apparel, NK Apparel, NC Apparel, NA Apparel, NB Apparel ในประเทศไทย และ NE Apparel ในประเทศจีน

“..ถ้าหากเราไม่ตัดสินใจขยายกำลังการผลิต และปรับเปลี่ยนองค์กรเพื่อรองรับกลยุทธ์ของลูกค้า เราก็จะสูญเสียความเป็น Core Player คือจะไม่โตพอที่ลูกค้าจะมองเห็นเราเป็นคู่ค้าสำคัญของเขา..”

การเป็นคู่ค้า(vendor) ของแบรนด์ชั้นนำระดับโลกแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง ในขณะนี้นั้นนับว่ายากมาก แต่กรณี บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป นั้น มีคู่สัญญาเป็นแบรนด์ชั้นนำของโลกถึงสองแบรนด์ คือ Adidas และNike และยังมีร้านขายตรงอื่น ๆ อีก เช่น Decathon ซึ่งมีฐานในยุโรป และ Foot Locker ฐานในอเมริกา

บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป ได้ตัดสินใจที่จะลดจำนวนของลูกค้าลงจาก 36 รายในปี 2543 เหลือ 5-6 ราย ในปี 2552 ทั้งนี้เพื่อที่จะได้ตอบสนองไปในทิศทางเดียวกันกับลูกค้า ที่จะ Consolidate โรงงานคู่ค้าของเขาลง

แต่เดิมฐานการผลิตสินค้าเสื้อผ้ากีฬาของแบรนด์ชั้นนำของโลกไม่ว่าจะเป็น Adidas หรือ Nike จะมีฐานผู้ผลิตนับร้อยๆรายกระจายอยู่ทั่วโลก แต่เมื่อ Player เหล่านี้เริ่มมองหา “หุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์”มากกว่า “ผู้รับจ้างผลิต” การคัดเลือกจึงพิจารณาจากคุณสมบัติ (criteria) ด้านคุณภาพ ต้นทุน ความรับผิดชอบต่อสังคม รวมถึง แนวคิดด้านเชิงกลยุทธ์ การวางแผนระยะสั้น ระยะกลาง ระยะยาวกัน ซึ่ง เริ่มกันมาตั้งแต่ประมาณ ปี 2543 ผลก็คือ จำนวน key player ที่เคยมีอยู่ทั่วโลกประมาณ 200 กว่าราย ลดเหลืออยู่ประมาณ 50 รายต่อแบรนด์ ในช่วงระยะเวลา 7-8 ปี และอาจจะลดจำนวนลงอีกใน 4-5 ปีข้างหน้า ซึ่งนับเป็นความภูมิใจที่ บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป ยังเป็นหนึ่งในจำนวนนั้น ทั้งๆที่ในช่วงที่คู่ค้าเริ่มประกาศทิศทางนี้ คุณสมบัติของบริษัทไม่ได้อยู่ในสถานะที่ดีนัก

“..จริงๆ ช่วงนั้นเราอยู่ในช่วงปลายแถวของคู่ค้าที่เหลือ 50 ราย เกือบหลุดขบวน คือ volume ไม่เยอะ performance ก็ไม่ดี แผนยุทธศาสตร์ไม่ชัดเจน ประเด็นที่ลูกค้า complaint ก็มีค่อนข้างเยอะ ในเรื่องทั้งการส่งมอบการบริการและการติดต่อประสานงานก็ไม่ได้สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้านัก..”

ผู้ผลิตทั้งในประเทศและต่างประเทศหลายราย เมื่อเห็นข้อกำหนดคุณสมบัติ “หุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์” ของแบรนด์ระดับโลก ที่เข้มข้นขึ้น ก็ตัดสินใจถอนตัวออกไปบ้าง บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป กลับวิเคราะห์ว่า เงื่อนไขธุรกิจที่กำลังจะเปลี่ยนไปนี้จะสร้างโอกาสให้กับบริษัท

“..การทำธุรกิจสมัยก่อน ตัวบุคคลจะมีความสำคัญ ใครที่มีความสัมพันธ์ที่ดีก็มีโอกาสในการสร้าง Volume การซื้อขายได้ดี แต่การทำ strategic partnership ไม่ได้ขึ้นกับบุคคลแต่จะขึ้นอยู่กับ performance หากเขาแจ้งทิศทางว่าต้องการอย่างไร ใครตอบสนองได้ reward ของคุณก็คือการเติบโตของธุรกิจ ก็จะเป็น performance base..”

เมื่อมองเห็นภาพทิศทางที่ลูกค้าพยายามสื่อ บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป ก็เริ่มปรับแผนกลยุทธ์ในการลดจำนวนของลูกค้าลง ทำแผนจัดโรงงานให้แต่ละ Brand ชัดเจนและเน้นในเรื่องของการปรับ Performance ของการส่งมอบ, คุณภาพ, ความรับผิดชอบต่อสังคม ให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า

จากวิสัยทัศน์ สู่การปรับเปลี่ยนองค์กร การตัดสินใจถึงการปรับเปลี่ยนองค์กรเพื่อเตรียมความพร้อมของ “บุคลากรและระบบงาน” จึงเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างเร่งด่วนของทางบริษัท มี 3ระบบใหญ่ๆ ที่บริษัทตัดสินใจดำเนินการอย่างเร่งด่วน คือ ระบบการพัฒนาบุคลากร, ระบบการจัดการทางบัญชีและการเงิน, และการจัดการระบบสารสนเทศ และดูเหมือนว่าระบบการจัดการเรื่องบุคลากรจะเป็นระบบที่ยากที่สุด อย่างไรก็ตาม บริษัทมีความมั่นใจว่า ด้วยความพร้อมของระบบดังกล่าว บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป จะสามารถไปถึง Vision ที่ตั้งไว้ในอีก 2-3 ปีข้างหน้า

เมื่อตัดสินใจ กำหนดวิสัยทัศน์ที่จะก้าวขึ้นเป็น หุ้นส่วนยุทธศาสตร์แบรนด์ ไนซ์ แอพพาเรล ก็ต้องปรับโครงสร้างองค์กรขนานใหญ่ ซึ่งเป็นเรื่องยากแต่ด้วยความร่วมมือเป็นหนึ่งเดียวของพนักงานทุกคนทำให้การปรับโครงสร้างขององค์กรเป็นไปด้วยความราบรื่นและไปในทิศทางที่ถูกต้อง

จุดเปลี่ยน Mini MBA สู่งานบุคคลมืออาชีพ

คุณประสพกล่าวว่า บริษัทให้ความสำคัญการบริหารทรัพยากรบุคคลและถือเป็นนโยบายเชิงรุกในการผลักดันให้บริษัทสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแกร่ง โดยในระยะแรกบริษัทเน้นการสร้างสัมพันธภาพระหว่างผู้ร่วมงานจนเกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรแบบครอบครัว ก่อนปรับเปลี่ยนให้เข้ากับองค์กรที่ขยายขนาดขึ้นและปรับเพื่อให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ

ด้วยการจัดการอบรม Mini MBA ขึ้นในลักษณะดาวกระจายหรืออบรมทั่วไปสำหรับผู้บริหารจำนวน 70-80 คน ซึ่งถือเป็นจุดเปลี่ยนแรกขององค์กร ในการจุดประกายให้ผู้บริหารและบุคลากรในองค์กรมองเห็นโมเดลการทำธุรกิจแบบใหม่ของบริษัท สามารถกำหนดวิสัยทัศน์ และเป้าหมายการดำเนินธุรกิจร่วมกัน

KPI ด่านแรกการเติบโต..

บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป จึงได้พิจารณาให้บริษัท ที่ปรึกษา ซี เอส อาร์ กรุ๊ป จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทผู้เชี่ยวชาญการบริหารงานทรัพยากรบุคคลโดยเฉพาะช่วยแบ่งเบางานด้านดังกล่าว ได้แก่ การจัดผังองค์กรแยกส่วนการเงิน การตลาด และด้านงานปฏิบัติการ รวมถึงการจัดบทบาทหน้าที่ของพนักงานให้ชัดเจน การประเมินค่างาน การจัดทำโครงสร้างเงินเดือน การทำดัชนีชี้วัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานหรือ การจัดทำ KPI รวมทั้ง การจัดทำแผนทางเดินสายอาชีพของพนักงาน เป็นต้น

“..ในการที่จะสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าได้นั้น อันดับแรกเลย เราจะต้องพิสูจน์ให้ลูกค้าเห็นว่าเราสามารถที่จะส่งมอบ KPI ตามที่เขาต้องการได้อย่างสม่ำเสมอซึ่งไม่ใช่เป็นเรื่องง่าย จะต้องอาศัยการบริหารการจัดการและการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่ดี มีประสิทธิภาพ หนึ่งในปัจจัยที่สำคัญนั้นก็คือ การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลเพื่อเป็นการวางรากฐานที่ดี ในการที่จะขับเคลื่อนองค์กรให้ประสบความสำเร็จ ในการบริหารจัดการธุรกิจแบบเชิงกลยุทธ์…”

จากโรงงานการ์เมนท์ ขนาดเล็กก่อตั้งขึ้นในปี 2526 ด้วยกำลังการผลิตเพียง 5 แสนตัว ด้วยจักร 120 เครื่อง ยอดขาย 2.4 ล้านเหรียญ ผ่านไป 25 ปี จนถึงสิ้นปี 2551 อาณาจักรไนซ์ แอพพาเรล เติบใหญ่ด้วยกำลังการผลิต36 ล้านตัว ด้วยจักร 8,500 เครื่อง ยอดส่งออก 210 ล้านเหรียญ เป็น 1 ใน 5 ของ Strategic Partnership ของแบรนด์ชั้นนำระดับโลก

เสื้อผ้าที่นักกีฬาระดับโลกสวมชุดแข่งที่เราเห็นใน Match ทาง TV ไม่ว่าจะเป็นชุดฟุตบอล – บาสเก็ตบอล และเทนนิส ที่รู้จักในนามของ ลิเวอร์พูล เชลซี เรียล-มาดริด หลายชุดตัดเย็บในประเทศไทยโดยบริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป นี่เอง….!

ในขณะที่กิจการการ์เมนท์รุ่นเก่าค่อยๆถอนตัวออกจากธุรกิจเงียบๆ บริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป ขยายฐานการผลิตจากกรุงเทพ สู่ขอนแก่น หนองบัวลำพู นครราชสีมา จีน และเล็งแผนที่เวียดนาม ลาว และล่าสุดมี บังคลาเทศเข้าไปในแผน ผู้นำบริษัทในเครือ ไนซ์กรุ๊ป กล่าว สรุป ถึงความแตกต่างนี้ไว้ว่า….

“..โดยรวมคือต้องมีการปรับตัว การปรับทิศทาง ให้ไปในแนวทางเดียวกันกับลูกค้า (align) เมื่อเราได้รับแนวทางจากลูกค้ามาแล้วต้องนำมาพิจารณาปรับทิศทางของเรา ให้ได้ตามที่เขาต้องการ อีกหนึ่งประเด็นที่สำคัญคือเราต้องรู้สถานะตัวเอง ว่ามีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไร ความสามารถในการแข่งขันของเราอยู่ตรงไหนจึงจะสามารถปรับปรุงและปรับเปลี่ยนได้ ฉะนั้นเรื่องของทรัพยากรบุคคลจึงเป็นเรื่องสำคัญ องค์กรไหนที่มีทรัพยากรบุคคลที่ดีและเข้มแข็ง ก็จะสามารถรับและตอบสนองของสถานการณ์และการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ ถ้าปี 2543 เราได้รับทิศทางจากลูกค้าแล้วเราไม่ปรับตัวเองให้ได้ตามทิศทางนั้น ก็อาจจะไม่มีวันนี้ก็ได้..”

Comments

Comments