จ่ายเพราะงาน หรือ จ่ายเพราะคน?

โดย อิศรา ดิสรเตติวัฒน์
บริษัท ที่ปรึกษา ซี แอส อาร์ กรุ๊ป จำกัด
email : easra@csrgroup.co.th
วันที่ 30 สิงหาคม 2553

จ่ายเพราะงาน หรือ จ่ายเพราะคน?

มักมีคำถามจากผู้บริหารอยู่เสมอว่า การจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมแก่พนักงานคนหนึ่ง ๆ ควรจะจ่ายโดยดูจาก “งานที่พนักงานทำ” หรือดูจาก “สมรรถนะความสามารถเฉพาะตัว” กันแน่ทำอย่างไรที่จะให้การจ่ายนั้น “คุ้มค่า” กับผลงานและความสามารถของคน และสำคัญที่สุด คือ “สามารถรักษาคนที่มีคุณค่าสำหรับองค์กร” ไว้ได้

บริษัทส่วนใหญ่จะมีเกณฑ์ในการจ่ายเงินเดือนโดยคำนึงถึง คุณค่าของงาน (Job Worth) ของตำแหน่งต่าง ๆ ซึ่งเกิดจากการเปรียบเทียบระหว่างงานที่เหมือน ๆ กัน ในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือใกล้เคียงว่า เขาจ่ายกันเท่าไหร่ และคุณค่างานนี้มักดูจากการ “ตีค่างาน”

หัวใจของเรื่องก็คือ การเอา “งาน” มาเป็นตัวกำหนดค่าตอบแทน

ในการตีค่างานโดยทั่วไป จะพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อการทำงาน และผลของงาน เช่น

  • ความรู้ และประสบการณ์ในการทำงาน (Knowledge)
  • อำนาจในการตัดสินใจและระดับผลกระทบของการตัดสินใจ (Decision Making, Impact)
  • การบังคับบัญชา (Supervision)
  • ระดับการติดต่อสื่อสาร (Communication Skills)
  • ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ ที่จำเป็น (Innovation)
  • ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงาน (Risk of Injury or Illness)

ผลที่ได้จากการตีค่างาน คือ คะแนนตัวหนึ่งที่จะบอกว่า เราควรจ่ายให้กับพนักงานที่ทำงานอยู่ในตำแหน่งนี้เท่าไหร่ฉะนั้น ตำแหน่งที่มีหน้าที่รับผิดชอบที่เท่าเทียมกัน หรือคล้ายคลึงกัน ก็ควรจะได้ค่าตอบแทนที่ใกล้เคียงกันตามหลัก “งานเท่ากัน เงินเท่ากัน” หรือ “Equal Pay for Equal Work”

นั่นคือ ความหมายของคำว่า “จ่ายเพราะงาน”

นอกจาก “จ่ายเพราะงาน” แล้ว ยังมีอีกคำหนึ่ง คือ “จ่ายเพราะคน”

การ “จ่ายเพราะคน” หมายความถึง การจ่ายตามสมรรถนะความสามารถของแต่ละบุคคล ซึ่งแตกต่างกันแม้จะอยู่ในตำแหน่งงานเดียวกัน สมรรถนะที่ว่า ต้องอาศัยตัวชี้วัดในเรื่องทักษะ ความรู้ หรือพฤติกรรมของพนักงานว่า มีความเพียงพอและเหมาะสมต่อการทำงานหรือไม่ เช่น มีใจรักในงานบริการ และได้รับคำชมจากลูกค้าเสมอๆ มี “ทักษะ” ทางด้านภาษาอังกฤษ หรือภาษาจีนที่ดีเยี่ยม ซึ่ง “เป็นที่ต้องการ” ขององค์กรมีความซื่อสัตย์ในระดับที่ผู้บริหารระดับสูงสามารถให้ความ “ไว้วางใจ” ได้ เป็นผู้มีความ “แน่วแน่และมุ่งมั่น” ถึง”ความสำเร็จของงาน” ไม่ว่างานนั้นจะยากขนาดไหนก็ตาม หรือสามารถเป็น “คู่คิด” ของผู้บริหารในการ “วิเคราะห์และประเมิน”สถานการณ์ข้างหน้าที่จะเกิดขึ้น และเสนอทางเลือกที่เหมาะสม เป็นต้น

แล้วเขาวัดกันอย่างไรล่ะ ?

ในการประเมิน เขามักจะให้คนที่ทำงานด้วยเป็นผู้ประเมิน ซึ่งอาจจะเป็น หัวหน้างาน เพื่อนร่วมงานในทีม เพื่อนร่วมงานต่างแผนก ลูกน้อง หรือแม้แต่บุคคลภายนอกที่ประสานงานโดยตรงกับคนที่เราจะประเมิน เช่น ลูกค้า, ซัพพลายเออร์

ข้อควรระวังอย่างยิ่ง คือ อย่าพยายามเลือกผู้ประเมินที่มีความสัมพันธ์ส่วนตัว เช่น เพื่อนสนิท ผู้ที่มีอคติต่อกันเป็นการส่วนตัว หรือคนบางคนที่ไม่ได้ทำงานร่วมกันเป็นประจำ เช่น ใน 1 ปีมีโอกาสเจอะเจอและทำงานร่วมกันเพียง 1 ครั้ง เพียงและแค่ 1 ชั่วโมง เพราะไม่เช่นนั้น ผลการประเมินที่ออกมาอาจไม่ได้รับการยอมรับ หรืออาจถูกต่อต้าน และส่งผลให้ผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถอธิบายเหตุผลที่ “ฟังขึ้น” แก่ผู้อื่นได้

อย่างไรก็ตาม ยังมีการ “จ่ายเพราะคน” อีกแบบหนึ่ง เรียกว่า การจ่ายตามผลการปฏิบัติงานที่วัดได้อย่างชัดเจนหรือที่เรียกกันทั่วไปว่า “Pay for Performance”ซึ่งการจ่ายแบบนี้ จะยิ่งเพิ่มแรงจูงใจให้ “คน” ทำงานอย่างเต็มศักยภาพ

หัวใจของเรื่องก็คือ การเอา “ผลของงาน” มาเป็นตัวกำหนดค่าตอบแทน

กล่าวโดยสรุป

  • การ “จ่ายเพราะงาน” มักจะดูจาก “ตำแหน่งงานและงานที่ทำ” เป็นหลักสิ่งที่ต้องยึดถือ คือเรื่องของ “ความยุติธรรมและความเท่าเทียม” โดยอาจเทียบเคียงกับอัตราค่าจ้างของงานที่เหมือนหรือใกล้เคียงกันในแต่ละภูมิภาค (Market Rate) ซึ่งมักอ้างอิงจากการสำรวจข้อมูลค่าจ้างเงินเดือนในตลาด (Reference Salary)
  • การ “จ่ายเพราะคน” คือ การจ่ายสำหรับ “สมรรถนะความสามารถ” ซึ่งกินความถึง ความรู้ ทักษะ อุปนิสัย ทัศนคติ หรือพฤติกรรมที่ส่งผลโดยตรงต่อความสำเร็จของงาน และการจ่ายสำหรับ “ผลการปฏิบัติงาน” ที่ดูจากผลการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริง (Actual Performance) เมื่อเปรียบเทียบกับความคาดหวัง (Performance Targets) ที่มีการตกลงร่วมกันระหว่างเจ้านายและลูกน้องตั้งแต่ต้นปี

ฉะนั้น หากองค์กรต้องการวิศวกรคนหนึ่งที่มีประสบการณ์ประมาณ 2 ปี และสามารถสื่อสารภาษาจีนได้ดีองค์กรอาจจะจ่าย “ค่างาน” หรือ “เงินเดือน” ให้กับวิศวกรคนนี้ ประมาณ 16,000 บาท บวกกับ “ทักษะทางการสื่อสารภาษาจีน” อีก 3,000 บาทรวมเป็นเงินเท่ากับ 19,000 บาทต่อเดือนและหากวิศวกรคนนี้มี “ผลการปฏิบัติงาน” ที่อยู่ในระดับ “ดีมาก”การจ่ายโบนัสอาจจะอยู่ที่ 3 เดือนต่อปีแต่หากผลงาน “ไม่เข้าตา” กรรมการ การจ่ายโบนัสอาจจะอยู่ที่ “0 เดือน” ก็ได้การจ่ายสำหรับ “ผลของงาน” เช่นนี้ เป็นที่นิยมกันมากโดยเฉพาะในยุคเศรษฐกิจถดถอยเพราะเงินก้อนนี้สามารถที่จะ “จ่าย” หรือ “ไม่จ่าย” ก็ได้ ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของพนักงาน ซึ่ง “พนักงาน” เองนั่นแหละ ที่เป็นคนชี้ชะตาตัวเองว่าควรจะได้รับเงินก้อนนี้หรือไม่!