เจาะลึก… “โบนัสแบบแปรผัน (Variable Pay)”

โดย อิศรา ดิสรเตติวัฒน์
บริษัท ที่ปรึกษา ซี แอส อาร์ กรุ๊ป จำกัด
email : easra@csrgroup.co.th
วันที่ 27 มกราคม 2554

เจาะลึก… “โบนัสแบบแปรผัน (Variable Pay)”

ไม่ว่าองค์กรของคุณกำลังเผชิญกับภาวะ “ถดถอย” หรือต้องการสร้าง “การเติบโตอย่างต่อเนื่อง”
เราขอแนะนำ “ยาดี” ที่เรียกว่า การจ่ายโบนัสแบบแปรผัน (Variable Pay) ให้แก่องค์กรของคุณ

การจ่ายโบนัสแบบแปรผัน เป็นการจ่าย “เพิ่ม” ให้กับผลงานที่ทำได้ (Pay for Performance) เพื่อ “ตอบแทน” พนักงานที่ตั้งใจทำงานให้กับองค์กร นอกเหนือไปจากเงินเดือนพื้นฐานที่ได้รับ ทั้งยัง “จูงใจ” ให้พนักงานทำงานอย่างชาญฉลาด รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

จากผลสำรวจ “งบประมาณด้านเงินเดือน (Salary Budget Survey)” ของพนักงานที่อยู่ในระดับต่ำกว่าผู้บริหาร โดย “WorldatWork” ระหว่างปี 2549-2550 พบว่า องค์กรธุรกิจในประเทศสหรัฐอเมริกา มีการจ่ายโบนัสแบบแปรผันเพิ่มขึ้นกว่า 3 เท่า ในช่วง 10 ปีให้หลัง คือ ช่วงปี 2540-2550 ปัจจุบัน พบว่า กว่า 80% ขององค์กรธุรกิจ มีการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน ซึ่งในจำนวนน มีการจ่ายหลายรูปแบบ เช่น รูปแบบการให้รางวัลกับพนักงานทั้งองค์กร (34%), รูปแบบการให้รางวัลกับพนักงานแต่ละคนที่มีผลปฏิบัติงานยอดเยี่ยม (32%), รูปแบบการให้รางวัลไปตามกลุ่มธุรกิจที่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Business Unit) (24%) รวมทั้งรูปแบบการประกาศคุณงามความดีให้เป็นที่รับทราบ (Recognition) (66%) โดยทั่วกันเป็นต้น

ยืนยันด้วยผลสำรวจเรื่อง “การบริหารโบนัสแบบแปรผัน” โดย “Hewitt Associate” ในระหว่างปี 2546-2548 เผยว่า 89% ขององค์กรที่มีประสิทธิผลการดำเนินงานสูง (High Performing) พร้อมที่จะสื่อสารให้พนักงานเข้าถึง “เป้าหมาย” ขององค์กร และ “แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน” ที่เชื่อมโยงกับเป้าหมาย ในขณะที่ มีเพียง 10% ขององค์กรที่มีประสิทธิผลการดำเนินงานต่ำ (Low Performing) เท่านั้นที่มีการสื่อสารดังกล่าว! ซึ่งต่างกันถึง…8 เท่าทีเดียว!

ความแตกต่างอย่างชัดเจน อีกอย่างหนึ่งขององค์กรที่เป็น “High Performing” และ “Low Performing” ก็คือ องค์กรที่เป็น “High performing” ส่วนใหญ จะมีการกำหนด “เป้าหมายที่ทำได้จริง (Realistic Goals) ” พร้อมทั้งใช้ “เครื่องมือวัดผลที่เหมาะสม (Appropriate Measures)” ในการกำหนดแผนการจ่ายโบนัสดังกล่าว

แล้วเราจะทำให้ “แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน” เวิร์คได้อย่างไร..?

วิธีการที่ได้ผลนั้น อาศัยการทำงาน 2 ขั้นตอน

  1. ต้องกำหนดเสียก่อนว่า “การเปลี่ยนแปลง (Changes) ใดที่องค์กรต้องการ”
  2. การ “ออกแบบแผนการจ่ายที่นำไปสู่ของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ (Variable Pay Plan)”

ตัวอย่างเช่น การจ่ายโบนัสแบบแปรผันสำหรับ “ผู้บริหาระดับกลาง” อาจยึดเอา “เป้าหมายเชิงธุรกิจ” ขององค์กร หรือ “ผลงานของแต่ละกลุ่มธุรกิจ” เช่น รายได้และ % ผลกำไร, % ความพึงพอใจของลูกค้า, ส่วนแบ่งทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น แต่ถ้าเป็น “พนักงานฝ่ายบริการ” อาจวัดจาก “ดัชนีวัดผลบริการ (Service Metrics)” หรือ “คำติชม (Feedback)” ของลูกค้า

สำหรับการออกแบบแผนนั้นควร “กำหนดปัจจัยประเมินผล” ที่ครอบคลุมทั้ง “เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Goals)” อันได้แก่

  • เป้าหมายทางการเงิน (Finance)
  • ลูกค้า (Customer)
  • กระบวนการทำงาน (Internal Process)
  • การเรียนรู้และการเติบโตของพนักงาน (Learning & Growth)

ซึ่งควรครอบคลุมถึงแผนรักษาพนักงานที่มีความสามารถสูง (Talent) ด้วย และขณะเดียวกัน ก็ต้องคำนึงถึง “วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างสรรค์ (Cultural Values)” อันได้แก่

  • การทำงานเป็นทีม (Teamwork)
  • การริเริ่มแผนงานใหม่ ๆ (Initiative)
  • การให้บริการที่เป็นเลิศ (Service Excellence)
  • ประสิทธิภาพในการทำงาน (Efficiency)
  • ความยุติธรรม (Fairness) ในองค์กร

หลักการโดยทั่วไปของการทำ “แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน มีอยู่ 4 แบบ คือ

แบบ “A” แบบมี “วัตถุประสงค์หลักตัวเดียว” (Single-organizational objective)

ตัวอย่างเช่น องค์กรเลือกใช้ EBIT (กำไรก่อนหักภาษีและดอกเบี้ย) เป็นดัชนีชี้วัดในการกำหนดแผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน ซึ่งมีวัตถุประสงค์ที่จะกระตุ้นการทำงานของทีม หรือหน่วยธุรกิจ (Business Unit) ให้ได้ตามเป้าหมาย

แบบ “B” แบบมี “วัตถุประสงค์หลักหลายตัว” (Multi-organizational objectives)

องค์กรเลือกใช้ตัวชี้วัดหลายตัว แต่ละตัวก็มีการถ่วงน้ำหนักตามความสำคัญ มากำหนดแผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผัน เช่น ใช้ EBIT (60%), ส่วนแบ่งทางการตลาดที่เพิ่มขึ้น (25%) และคำติชม หรือ Feedback ของลูกค้า (15%) เป็นต้น

แบบ “C” เน้น “ความสำเร็จเฉพาะบุคคล” (Personal Objectives)

กำหนดตัวชี้วัดให้พนักงานแต่ละคน ตามลักษณะของงาน โดยถ่วงน้ำหนักตัวชี้วัดแต่ละตัวตามความสำคัญ เช่น พนักงานบัญชี อาจกำหนดตัวชี้วัดในเรื่อง ความถูกต้องของการบันทึกข้อมูลและรายงานทางการเงิน (60%), การส่งรายงานทุกประเภทได้ตรงเวลา (10%), ความซื่อสัตย์ในงาน (30%) เป็นต้น

แบบ “D” การกระจายโบนัสตามดุลยพินิจ (Discretionary Pool)

เป็นการกระจายโบนัสที่องค์กรจัดสรรมาให้ (เช่น 300,000 บาท) และให้ผู้จัดการแต่ละสายงาน เป็นผู้พิจารณากระจายโบนัสให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา (8 คน) ตามดุลยพินิจ

องค์กรสามารถเลือกใช้เฉพาะแผนใดแผนหนึ่ง หรือ ใช้แผนแบบผสมผสานก็ได้ เช่น

  • องค์กรที่เน้นผลประกอบการทางการเงินเพียงอย่างเดียวก็อาจเลือกใช้แผน “A”
  • หากองค์กรต้องการผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างเดียว โดยไม่เชื่อมโยงไปผลการดำเนินงานหลักขององค์กร ก็อาจจะเลือกใช้แผน “C” ซึ่งก็จะมีความเสี่ยงต่อองค์กรในระดับหนึ่ง
  • แต่ถ้าหากองค์กรต้องการวัดทั้งผลลัพธ์ขององค์กร (ซึ่งอาจมีมากกว่า 1 ปัจจัย) ควบคู่ไปกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ก็อาจจะใช้แผน “B” และ “C” ร่วมกันเป็นหลักในการกำหนดแผนจ่ายโบนัสแบบแปรผัน

โดยสรุป แผนการจ่ายโบนัสแบบแปรผันที่ดี ควรจะมีการเชื่อมโยงกับกระบวนการ “Line-of-Sight” ซึ่งหมายถึงการเชื่อมโยงเป้าหมายขององค์กร ทั้งในระดับ “องค์กร – แผนก – บุคคล” มีการกำหนด “วัตถุประสงค์ที่สามารถนำมาใช้ได้จริง (Realistic Goals)” รวมทั้ง สร้าง “กระบวนการสื่อสาร” ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งผู้บริหารและพนักงานสามารถ “เห็นต้อง-ตรงกัน”