ลดค่าใช้จ่ายขององค์กรด้วย “Flexible Rightsizing”

โดย อิศรา ดิสรเตติวัฒน์
บริษัท ที่ปรึกษา ซี แอส อาร์ กรุ๊ป จำกัด
email : easra@csrgroup.co.th
วันที่ 20 กันยายน 2553

ลดค่าใช้จ่ายขององค์กรด้วย” Flexible Rightsizing”

เศรษฐกิจที่ยังทรงๆ ทรุดๆ อยู่อย่างนี้ ทำให้หลายองค์กรตกอยู่ในความ “เสี่ยง” ที่จะเกิดวิกฤติทางธุรกิจ ทั้งผลประกอบการที่ลดลง มีหนี้สินมากขึ้น ขาดสภาพคล่องทางการเงิน สูญเสียส่วนแบ่งตลาด จึงต้องตัดใจรัดเข็มขัด หรือขจัดไขมันส่วนเกิน ปัญหา คือ มาตรการใดที่เหมาะสมในการช่วยกระชับค่าใช้จ่ายองค์กรดังกล่าว!

ในอดีต บริษัทใหญ่ๆ เช่น ไอบีเอ็ม, เอทีแอนด์ที, โกดัก เคยประกาศนโยบาย “ไม่ปลดพนักงาน” หรือกระทั่ง โซนี่, ฮิตาชิ หรือ นิสสัน ได้ใช้นโยบาย “การว่าจ้างตลอดอายุไขของการทำงาน” หากสุดท้ายก็ต้องพ่ายแพ้ต่อกระแสเศรษฐกิจ บางแห่งต้องปลดพนักงาน หรือตัดขายธุรกิจบางส่วนออกไป ดังเช่น “ไอบีเอ็ม” ตัดสินใจขายส่วนงานธุรกิจพีซีให้กับ “เลอโนโว” ผู้ผลิตพีซีรายใหญ่ในจีน เพื่อย่อส่วนองค์กร และเพื่อให้สอดรับต่อกลยุทธ์ที่จะโฟกัสไปที่ธุรกิจ “บริการไอที” มากกว่าฮาร์ดแวร์

“ดีเอชแอล” ก็เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ตัดสินใจขายธุรกิจขนส่งด่วน (Express Transportation) ในอเมริกาออกไป มีการรวมการบริหารงานในเอเชีย ตะวันออกกลาง และยุโรปให้เป็นกลุ่มเดียวกัน ทำให้องค์กร “เล็กลง” โดยการลดคน ลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย มีการเปลี่ยนแผนการลงทุนจากหลากหลายโครงการ เป็นการเลือกทำเพียง 2-3 โครงการที่ลงทุนแล้วได้กำไร มีผลตอบแทนสูง และสามารถผลักดันแคมเปญการตลาดให้แรง!

จะเห็นว่า องค์กรระดับโลกมีสูตรยอดนิยมในการ “ยกเครื่อง” องค์กรเสียใหม่ด้วยการ “Downsizing” องค์กร แปลตรง ๆ ก็คือการ”ลด” ขนาดธุรกิจให้เหลือเฉพาะธุรกิจหลักที่สร้าง “รายได้และผลกำไร” ที่แท้จริง เมื่อ “ผ่าตัด” งานส่วนเกินให้ลดลง กำลังคนที่ “ล้น” เกินไปในธุรกิจหลัก ก็ต้องถูก “ตัดทิ้ง” ไปด้วย เหตุเพราะ “คน” คือ ค่าใช้จ่ายที่มีสัดส่วนมากที่สุดบนแผนภูมิการเงินของบริษัทนั่นเอง

การลดค่าใช้จ่ายโดยการ “ปลด” พนักงาน สามารถช่วยองค์กรได้จริงหรือ?

จากการสำรวจของสมาคมบริหารทรัพยากรมนุษย์ สหรัฐอเมริกา (SHRM) พบว่า มีเพียง 32% ของกลุ่มตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่า การปลดพนักงานออกสามารถลดค่าใช้จ่ายขององค์กรได้จริง แต่วิธีการนี้อาจไม่ใช่ทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด เพราะนอกจากองค์กรจะต้องเสียค่าชดเชยการออกจากงาน หรือการจัดการด้านกฎหมายแล้ว องค์กรยังต้องเสี่ยงกับการสูญเสียพนักงานที่มีความสามารถ ซึ่งเป็นทรัพยากรสำคัญสำหรับสร้างผลกำไรและการเจริญเติบโตของบริษัทในระยะยาว เมื่อวันใดที่เศรษฐกิจฟื้นตัว องค์กรต้องเสียค่าใช้จ่ายอีกจำนวนมากไปกับการสรรหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่ เพียงเพื่อให้ได้ผลของงานที่มี “ประสิทธิภาพเท่าเดิม” เท่านั้น!

“Flexible Rightsizing”คำตอบหนึ่งที่น่าสนใจ!

Flexible Rightsizing เป็นแนวคิดในการปรับขนาดองค์กรที่ที่ยืดหยุ่นกว่าการ “Downsizing” คือ เน้นไปที่ “มาตรการจัดการกับวิธีการทำงาน” เพื่อจัดการเรื่องกำลังคน และหลีกเลี่ยงการ “ปลดพนักงาน” ให้มากที่สุด

ข้อดีของ Flexible Rightsizing คือ องค์กรไม่ต้องมีค่าใช้จ่ายในเรื่องเงินชดเชย ค่าใช้จ่ายด้านกฎหมาย ไม่สูญเสียพนักงานที่มีความสามารถและยังคงประสิทธิภาพการทำงานไว้ได้ และเป็นโอกาสที่ดีในการสร้างสำนึกของการเสียสละร่วมกันให้แก่พนักงาน

มาตรการที่หลากหลายของ Flexible Rightsizing มีตั้งแต่ การให้พนักงานหยุดงานโดยไม่รับค่าจ้าง แต่ไม่ไล่ออก การลดเงินเดือนตามชั่วโมงการทำงานที่ลดลง การสับเปลี่ยนวันทำงานในแต่ละสัปดาห์ การแบ่งงานกันทำโดยยอมรับค่าจ้างน้อยลงแทนการปลดออก การเลือกพนักงานที่มีอยู่มาทำงานทดแทนตำแหน่งงานที่ว่างแทนการจ้างพนักงานใหม่ การให้พนักงานทำงานที่บ้านเพื่อลดค่าใช้จ่าย การปรับลดเงินเดือนในบางหน่วยงานหรือทั้งหมด หรือ การจัดโปรแกรมเกษียณอายุโดยสมัครใจ ซึ่งองค์กรสามารถเลือกใช้วิธีใดวิธีหนึ่งหรือหลายวิธีพร้อมๆ กันก็ได้

ตัวอย่างของ Flexible Rightsizing เช่น การที่บริษัทเอกชนแห่งหนึ่งยื่นข้อเสนอให้พนักงานคนหนึ่งลางานติดต่อกันเป็นเวลาหนึ่งปี โดยจ่ายค่าตอบแทนเท่ากับ 1 ใน 3 ของค่าจ้างทั้งหมด ซึ่งเธอไม่รีรอที่จะรับข้อเสนอนี้ และใช้เวลาหนึ่งปีเดินทางไปสอนภาษาอังกฤษเด็กๆ ที่ศรีลังกา การยื่นข้อเสนอนี้ทำให้ทั้งบริษัทและพนักงานได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย (Win-Win Situation) กล่าวคือ บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายได้ถึง 2 ใน 3 ในขณะที่พนักงานก็สามารถมีชีวิตส่วนตัวที่ยืดหยุ่น และมีรายได้จากงานที่รู้สึก “อยากทำ” จริง ๆ

บริษัท ซัน ไมโครซิสเต็มส์ เลือกวิธีให้พนักงานทำงานที่บ้าน (Telework) โดยอนุญาตให้พนักงาน 19,000 คน (56% ของจำนวนพนักงานทั้งหมด) ทำงานที่บ้านอย่างน้อยหนึ่งวันต่อสัปดาห์ ผลที่ได้คือ บริษัทสามารถลดค่าใช้จ่ายในการเช่าสำนักงาน ค่าไฟฟ้า และสาธารณูปโภคอื่นๆ ได้อย่างชัดเจน ในขณะที่พนักงานที่ทำงานอยู่ที่บ้าน ก็สามารถลดค่าใช้จ่ายในส่วนของการเดินทางได้ถึง 30-70% เลยทีเดียว นอกจากนี้ พนักงานยังได้ทำงานที่บ้านในสภาพแวดล้อมที่คุ้นเคย ซึ่งหลายคนอาจมีประสิทธิภาพการทำงานดีกว่าการทำงานในสำนักงาน

ความสำเร็จของ Flexible Rightsizing อยู่ที่ “วิธีการที่โปร่งใส” และ “การสื่อสารอย่างต่อเนื่อง” ไม่มีประโยชน์อะไรที่องค์กรจะปิดบังวิกฤติและปล่อยให้พนักงาน “รู้ตัวเมื่อสาย”การบอกให้พนักงานรับรู้ก็เพื่อที่ทุกคนจะได้ช่วยกันหา “ทางออก” ในการ “ลดค่าใช้จ่าย” และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้ตัวเอง หรือ เพื่อนร่วมงานต้อง “ตกงาน”

ส่วนองค์กรเองก็ต้อง “ใจกว้าง” และ “ยืดหยุ่น” ในการรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน เพื่อให้มั่นใจว่า มาตรการที่ออกมานั้น เหมาะสมกับวิธีการทำงานและการใช้ชีวิต (Work-Life Fits) ในช่วงวิกฤติสามารถสร้างบรรยากาศของความเชื่อมั่นและไว้วางใจ ตลอดจนกระตุ้นให้พนักงานคิดสร้างสรรค์ เรียนรู้ หรือทำงานใหม่ ๆ เพื่อองค์กร เป็นการ “บังคับทางอ้อม” ให้องค์กรต้องมีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ มีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน มีกระบวนการทำงานภายในที่เป็นระบบและได้มาตรฐาน ผลที่ได้รับก็คือ พนักงานที่มีความสามารถ จะมีแรงจูงใจในการทำงานที่เพิ่มขึ้น และมีอัตราการลาออกที่ต่ำ!

“การปลดคนออก” จึงไม่ใช่คำตอบเดียวของการแก้ปัญหา เหมือนกับการหักดิบโดยการ “อดอาหาร” ย่อมทำให้เกิด “โย-โย่ เอฟเฟค” แต่หากเป็นการปรับลดแบบ “ค่อยเป็นค่อยไป” สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร และ”Win-Win” กันทุกฝ่ายก็จะส่งผลให้องค์กรแข็งแกร่งและยั่งยืน (Sustainable) ต่อไปในอนาคต

เชื่อเถิดว่า พนักงานส่วนใหญ่ย่อมเลือกที่จะได้ “ชั่วโมงทำงานและค่าตอบแทนที่ลดลง แต่มีความยืดหยุ่นในการใช้ชีวิตมากขึ้น” มากกว่า “การถูกเลิกจ้าง” แล้วได้รับเพียงเงินชดเชยก้อนใหญ่เพียงก้อนเดียวตามกฎหมายแรงงาน อย่างแน่นอน!