ถอดรหัส “Matrix Organization”

โดย อิศรา ดิสรเตติวัฒน์
บริษัท ที่ปรึกษา ซี แอส อาร์ กรุ๊ป จำกัด
email : easra@csrgroup.co.th
วันที่ 29 พฤศจิกายน 2553

ถอดรหัส “Matrix Organization”

ปัจจุบัน องค์กรที่มีการดำเนินธุรกิจในประเทศต่าง ๆ มากกว่าหนึ่งประเทศ มีสินค้าเพื่อขายมากกว่าหนึ่งอย่าง หรือให้บริการลูกค้ามากกว่าหนึ่งกลุ่มขึ้นไป มักจะมีการจัดโครงสร้างองค์กรแบบ “เมตริกซ์ (Matrix Organization)”

Matrix Structure

อย่างไรก็ตาม 90% ขององค์กรโดยทั่วไป มีการจัดโครงสร้างองค์กรแบ่งตามหน้าที่ความรับผิดชอบ (Functional Structure) เช่น แบ่งเป็นฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต เป็นต้น ซึ่งข้อดีก็คือ สร้างความเชี่ยวชาญให้แก่พนักงานแต่ละสายงาน มีการกำหนดขอบเขตของงานที่ชัดเจน ไม่ค่อยมีปัญหาเรื่องการก้าวก่ายระหว่างสายงาน แต่การนำโครงสร้างนี้มาใช้อาจทำให้ ความร่วมมือในการทำงานระหว่างแผนกน้อยลง พนักงานส่วนใหญ่มีมุมมองเฉพาะในงานหรือแผนกที่ตนเองรับผิดชอบเท่านั้น ขาดความคล่องตัวในการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณงานในช่วงเวลาหนึ่งๆ

เมื่อองค์กรเริ่มขยายธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มกลุ่มสินค้าและบริการหรือขยายสาขาไปยังต่างประเทศ การสร้างมาตรฐานการทำงาน (Standardization) เริ่มมีความสำคัญมากขึ้น ฉะนั้น องค์กรจึงจำเป็นต้องสร้างทีมผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสายงาน (Technical Expert) ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องเพิ่มความคล่องตัว (Flexibility) ในการจัดสรรบุคลากรให้เหมาะสมกับปริมาณงาน (Workload) ในช่วงเวลาหนึ่งๆ และมีการแบ่งปันทรัพยากร (Resource Sharing) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ทั้งหมดข้างต้นก็คือการนำไปสู่การจัด “โครงสร้างองค์กรแบบเมตริกซ์” นั่นเอง

ประโยชน์อีกอย่างหนึ่งของโครงสร้างแบบเมตริกซ์ คือ ทำให้องค์กรค้นพบ “พื้นที่สีเทา (Grey Areas)” ซึ่งอาจหมายถึง กลุ่มลูกค้าที่ยังไม่มีใครรับผิดชอบ ตลาดที่องค์กรยังไม่เคยเข้าไปทำธุรกิจ ทำให้องค์กรสามารถจัดสรรคนเข้าไปรับผิดชอบได้อย่างเหมาะสม”!

อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรที่นำโครงสร้างแบบเมตริกซ์ไปใช้ก็ยัง “ตีโจทย์ไม่แตก” รวมถึงไม่สามารถบริหารจัดการองค์กรแบบเมตริกซ์อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งทำให้องค์กรมีความขัดแย้งมากขึ้น พนักงานสับสนและเครียด เพราะการเป็นระบบ 2 นายทำให้ไม่รู้ว่าจะต้องรายงาน (Report) ใคร เนื่องจากเหมือนกับว่ามีผู้บังคับบัญชามากกว่าหนึ่งคน (ทั้งเจ้านายเส้นประ และเจ้านายเส้นทึบ)

  • เจ้านายบนเส้นทึบ คือ “ผู้บังคับบัญชาตามสายงาน (Line of Command)” ที่แท้จริงของพนักงานคนดังกล่าว
  • เจ้านายบนเส้นประ ก็คือ “ผู้ชำนาญการ (Expertise)” ที่จะคอย “ควบคุม” การทำงานให้มีมาตรฐานเดียวกัน (Standardization)

สำหรับองค์กรที่ต้องการนำเมตริกซ์ไปใช้ให้เกิดผลสำเร็จ จะต้อง

  1. ปรับมุมมองของผู้จัดการเสียใหม่ ให้คำนึงถึงภาพรวมขององค์กรมากขึ้น แทนที่จะ “มุ่งเน้น” ความสำเร็จเฉพาะในแผนกของตนเองเท่านั้น เช่น ผู้จัดการที่ทะเยอทะยานบางท่านอาจจะมุ่งเพียงแต่จะ “เอาชนะเป้าหมายเฉพาะตน” โดยไม่สนใจว่าจะใช้ “ค่าใช้จ่ายหรือทรัพยากรขององค์กรไปมากเท่าใด” เพื่อป้องกันปัญหาดังกล่าวองค์กรจำเป็นต้องจัด “ฝึกอบรม” และ “ให้การสนับสนุน” เพื่อให้ผู้จัดการมี “เครื่องมือ กระบวนการ และแรงจูงใจ” ในการทำงานโดยมองผลประโยชน์ขององค์กรกว้างขึ้น โดยผู้จัดการจะต้องทำงานเพื่อประโยชน์ของหน่วยธุรกิจทั้งหมด ไม่ใช่เพื่อหน่วยธุรกิจของตนเองแต่เพียงอย่างเดียว”
  2. ปรับพฤติกรรมของพนักงานที่นำไปสู่การทำงานร่วมกันเป็นทีม ทั้งในแนวนอน (Horizontal Perspective) และแนวตั้ง (Vertical Perspective) เสริมสร้างพฤติกรรมการทำงานและการตัดสินใจร่วมกัน
    แค่บอกให้พนักงานทราบว่าพฤติกรรมพึงประสงค์ที่องค์กรแบบเมตริกซ์ต้องการคืออะไรนั้นไม่เพียงพอ เราจำเป็นต้องสร้างคำจำกัดความที่ชัดเจนว่าพฤติกรรมเหล่านั้นคืออะไร – และอะไรที่ไม่ใช่พฤติกรรมดังกล่าว และให้พนักงานได้ฝึกฝนพฤติกรรมใหม่ๆ เช่น หากคุณเป็นผู้จัดการ คุณอาจจะต้อง
    – สร้างการยอมรับจากทุกคนในทีม แม้ว่าสมาชิกในทีมจะมาจากแผนกที่แตกต่างกัน (Cross-functional)
    – สร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จของงาน
    – ให้ความสำคัญกับการสื่อสารและให้คำติชมโดยตรง (Direct Feedback) อยู่เสมอ
  3. กำหนดความชัดเจนในเรื่องอำนาจการตัดสินใจทั้งของเจ้านายบนเส้นทึบและเส้นประ บ่อยครั้งที่องค์กรออกแบบงานมาแล้วปฏิบัติไม่ได้ เพราะปัญหาในการดำเนินการและการสั่งการระหว่างเจ้านายบนเส้นทึบและเจ้านายบนเส้นประไม่ตรงกัน เช่น ฝ่ายขายต้องการให้ฝ่ายผลิตสามารถผลิตสินค้าส่งให้ลูกค้าได้ภายใน 2 วัน หลังจากที่ได้รับออเดอร์จากลูกค้า ในขณะที่ฝ่ายผลิตแจ้งว่าต้องใช้เวลา 10 วันในการผลิตสินค้าหลังจากได้รับเรื่องจากฝ่ายขาย โดยที่ฝ่ายผลิตมีหลักการว่า จะพยายามเก็บสินค้าในคลังให้น้อยที่สุด และให้มีอัตราการหมุนเวียนของสินค้าสูงสุด วิธีการแก้ปัญหาก็คือ องค์กรอาจจะต้องสร้างทีมขึ้นมา ซึ่งประกอบด้วยผู้จัดการฝ่ายขาย ผู้จัดการฝ่ายผลิต และผู้จัดการฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์ เพื่อมาประชุมและหาข้อสรุปร่วมกันว่า จุดที่ทุกฝ่ายจะยอมรับได้ และเป็นผลดีต่อองค์กรมากที่สุดอยู่ตรงไหน? และหากเกิดเหตุการณ์เฉพาะหน้า ใครควรจะเป็นผู้ตัดสินใจหลักในเรื่องใด?
  4. กำหนดรางวัลตอบแทนที่สอดคล้องกับหลักการของเมตริกซ์ พูดง่ายๆ ก็คือ ให้รางวัลแก่พนักงานที่สร้างผลสำเร็จสูงสุดให้แก่องค์กรโดยรวม ไม่ใช่พนักงานหรือแผนกที่มุ่งทำงานเพื่อสร้างผลงานส่วนตนหรือสร้างประโยชน์ให้แก่หน่วยงานของตนแต่เพียงอย่างเดียว นั่นหมายความว่า องค์กรจะต้องเพิ่มตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานอีกตัวหนึ่ง (Scorecard) ที่สะท้อนให้เห็นถึงการทำงานเชื่อมโยงกัน หรือ ทำงานร่วมกัน เพื่อบรรลุความสำเร็จตามกลยุทธ์องค์กร โดยสรุปก็คือให้ “รางวัล” กับสิ่งที่คุณต้องการจะวัด!

4 กลยุทธ์หลักข้างต้นคือสิ่งที่องค์กรระดับโลกพิสูจน์แล้วว่านำไปใช้แล้วประสบความสำเร็จ และสามารถนำไปสู่การสร้างรายได้ ผลกำไร และการเติบโตที่ยั่งยืนขององค์กรในที่สุด!!!