มหิดลปรับเข็มทิศงานบุคคล ยกระดับสู่ Great University
ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล สกลสัตยาทร

สัมภาษณ์เมื่อวันที่ 2 มิถุนายน 2553
by : อิศรา ดิสรเตติวัฒน์

ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล สกลสัตยาทร ผู้มุ่งมั่นที่จะยกระดับมหาวิทยาลัยของไทยสู่ความเป็นเลิศด้านสุขภาพ ศาสตร์ และศิลป์ให้ทัดเทียมสถาบันการศึกษาของโลก ด้วยการพัฒนาคุณภาพของมหาวิทยาลัยให้ติดอันดับหนึ่งในร้อยมหาวิทยาลัยดีเด่นของโลกในปี 2554 และพร้อมก้าวไปเป็น Great University ที่มีการปรับเปลี่ยนทิศทางใหม่ที่ดีกว่าอยู่ตลอดเวลา ด้วยความเชื่อมั่นในขีดความสามารถของบุคลากร ซึ่งถือเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่าในการสร้างแนวทางบริหารองค์กรการศึกษาที่ยั่งยืน

การยกระดับมหาวิทยาลัยของไทยสู่ความเป็นเลิศด้านสุขภาพ ศาสตร์ และศิลป์ ให้ทัดเทียมสถาบันการศึกษาของโลก คือ เป้าหมายสำคัญของ ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล สกลสัตยาทร อธิการบดีมหาวิทยาลัยมหิดล ในการพัฒนาคุณภาพของมหาวิทยาลัยให้ติดอันดับหนึ่งในร้อยมหาวิทยาลัยดีเด่นของโลกในปี 2554 และพร้อมก้าวไปเป็น Great University ที่มีการปรับเปลี่ยนทิศทางใหม่ที่ดีกว่าอยู่ตลอดเวลา ด้วยความเชื่อมั่นในขีดความสามารถของบุคลากร ซึ่งถือเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่าในการสร้างแนวทางบริหารองค์กรการศึกษาที่ยั่งยืน
ปักหมุด Core Value สร้างจุดร่วมทางความคิด

มหาวิทยาลัยมหิดลได้ใช้ระยะเวลากว่า 6-8 เดือนในการศึกษาและประเมินอย่างถ่องแท้ว่ากำลังอยู่สถานะใด และจะเดินไปในทิศทางใด เพื่อให้สามารถกำหนดปรัชญา พันธกิจ วิสัยทัศน์ กลยุทธ์และวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน

“เราเริ่มจากการกำหนด Core Value หรือค่านิยมหลักขององค์กร โดยยึดคำว่า “MAHIDOL” ถือเป็นก้าวแรกให้บุคลากรสามารถวางกรอบการพัฒนาตนเองอย่างเป็นรูปธรรม มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันในการมุ่งสร้างวัฒนธรรมองค์กรของมหิดลสู่ความเป็นเลิศทางวิชาการที่สร้างประโยชน์ให้กับสังคม และเปี่ยมไปด้วยคุณธรรมในด้านต่างๆ”

  • M – Mastery หมายถึง การเป็นผู้รอบรู้ชำนาญการ บนพื้นฐานที่ปราศจากโลภ โกรธ หลง
  • A-Atruism หมายถึง การเห็นแก่ประโยชน์ของผู้อื่นและส่วนรวม
  • H-Harmony หมายถึง การประสานสัมพันธ์กันให้เกิดเอกภาพท่ามกลางความแตกต่าง
  • I-Integrity หมายถึง ความมั่นคงในคุณธรรม
  • D-Determination หมายถึง การมีความมุ่งมั่น กล้าคิดกล้าทำ
  • O-Originality หมายถึงมีความคิดริเริ่มใหม่ ๆ ที่หลากหลายรูปแบบและแนวทาง
  • L-Leadership หมายถึง การสร้างภาวะการเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นในตนเอง

“เราได้ขอให้ท่านคณบดีและผู้อำนวยการของทุกคณะ, สถาบันไปเข้าร่วมโปรแกรมการอบรมการบริหารขั้นสูง (Advanced Management Program) ซึ่งเป็นหลักสูตรที่เลียนแบบการสอนในมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดและฮาร์วาร์ด เพื่อดึงเอาความรู้ความสามารถของทุกท่านมาผสมผสานกับหลักการบริหารจัดการ”

แตกหน่อกลยุทธ์ ฝ่าด่านสู่ความสำเร็จ

ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล อธิบายเพิ่มเติมว่า เมื่อบุคลากรมีความเข้าใจอย่างถูกต้องถึงค่านิยมหลัก ขององค์กร ก็จะสามารถริเริ่มสร้างสรรค์แนวทางด้านกลยุทธ์และแผนการบริหารงานที่เป็นไปในทิศทางเดียวกัน องค์กรก็จะมีความเป็นเอกภาพมากขึ้น

มหาวิทยาลัยมหิดลได้ขยายผลในเรื่องค่านิยมหลักขององค์กร ไปสู่การวางเป้าหมายกลยุทธ์ (Strategic Goals) ที่สำคัญทั้งสิ้น 4 ประการ ได้แก่

  1. ความเป็นเลิศด้านงานวิจัย (Research Excellence) ที่นำไปใช้ได้ผลจริงและเป็นประโยชน์
  2. ความเป็นเลิศด้านการเรียนการสอน (Teaching & Learning Excellence) เพื่อมุ่งเน้นการศึกษาและพัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ที่แท้จริง
  3. ความเป็นเลิศด้านการบริการดูแลสุขภาพและบริการ (Healthcare & Service Excellence) เพราะนอกจากการเรียนการสอนแล้ว ยังต้องเป็นผู้รักษาและให้การบริการวิชาการเป็นเลิศด้วย
  4. การมุ่งสู่ความเป็นสากล (Internationalization) เป็นการพัฒนาทั้งด้านหลักสูตรต่างๆ การบริหารจัดการและการบริการสู่ความเป็นนานาชาติ

นอกจากนี้ ยังกำหนดกลยุทธ์การบริหารจัดการ (Strategic Administration) เพื่อรองรับเป้าหมายกลยุทธ์อีก 4 ประการ คือ

  1. การสร้างเอกภาพท่ามกลางความหลากหลาย (Harmony in Diversity) ซึ่งทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนแนวความคิดและวิชาการต่าง ๆ นำไปสู่บูรณาการทางความรู้แบบองค์รวม
  2. เสริมความแข็งแกร่งด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (ICT based University) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านการบริหารงาน การปฏิบัติงาน การบริการด้านการศึกษาและวิชาการ
  3. การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ร่วมกันให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Resource Optimization)
  4. การพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Human Capital Development)

เพิ่มศักยภาพ ด้วยแผนฝึกอบรม

ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล กล่าวว่า ค่านิยมหลักขององค์กร พันธกิจ หรือเป้าหมายกลยุทธ์จะไม่สำเร็จสมบูรณ์ หากขาดแแผนงานด้านบุคลากร ซึ่งเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรให้เดินไปข้างหน้า

“อาจารย์บางท่านเป็นนักวิชาการที่มีความสามารถ แต่ก็มีแววว่าจะเป็นผู้บริหารที่ดีด้วย ทางมหาวิทยาลัยก็ผลักดันโดยส่งไปฝึกอบรมเพิ่มเติมเหมือน ติดอาวุธที่ดีให้ เราเชื่อว่า การที่มีอาจารย์ที่ดี เก่ง และบริหารเป็นหนึ่งท่าน จะสามารถช่วยอาจารย์ที่เหลือได้อีกเป็นจำนวนมาก”

นอกจากนี้ ความรับผิดชอบที่ต้องบริหารเงินงบประมาณสูงถึง 30,000 ล้านบาทต่อปี รวมทั้งการดำเนินงานของคณะ สถาบันในสังกัดกว่า 30 คณะ โดยเฉพาะการดำเนินงานของคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลและคณะแพทยศาสตร์โรงพยาบาลรามาธิบดี ซึ่งปัจจุบันดูแลสุขภาพประชาชนมากกว่า 4 ล้านคนต่อปี จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่มหาวิทยาลัยจะต้อง ให้ความสำคัญอย่างสูงสุดต่อ การวางแผนพัฒนาศักยภาพและความสามารถของบุคลากร (Competency Management)

เริ่มต้นจากคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติ ความรู้ และขีดความสามารถที่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน สร้างความรู้ความเข้าใจ และทัศนคติที่สอดคล้องกับค่านิยมหลักของมหาวิทยาลัย จัดทำแผนการฝึกอบรมบุคลากรอย่างชัดเจน มีการวัดผลและรับรองความสามารถ หากมีช่องว่างการทำงานเกิดขึ้น ก็จะมีการคัดเลือกบุคลากรมาเสริมเพื่อไม่ให้เกิดความเสียหาย

ติดตามและประเมินผล กลไกพัฒนาที่ต่อเนื่อง

“การไปพบปะพูดคุยกับผู้บริหารและบุคลากรทุกคณะ ทุกกองอย่างสม่ำเสมอมีความสำคัญยิ่ง ในการกำหนด KPI ร่วมกัน เพื่อให้เกิดบรรยากาศการทำงานที่ไม่ใช่การทำตามคำสั่ง แต่เป็นการร่วมกันเรียนรู้และแก้ไข ร่วมระดมความคิดทำให้เห็นภาพแท้จริงว่า ปัญหาเกิดจากอะไร จะแก้อย่างไร หรือต้องการให้ช่วยเหลือด้านใดบ้าง”

การทำแผนประเมินผลการปฏิบัติงาน ของมหาวิทยาลัยมหิดล เน้นการนำความคิดเห็นของทุกฝ่ายมาสร้างข้อตกลงร่วมกัน (Performance Agreement) เพื่อสร้างตัวชี้วัดประสิทธิภาพและประสิทธิผลการปฏิบัติงานของบุคลากร มีการตรวจสอบและติดตามผลทุกหกเดือน การประเมินผลและทบทวนวิธีการดำเนินงานต่าง ๆ จะถูกนำมาใช้ประโยชน์ในการปรับเปลี่ยนขั้นตอน หรือมาตรฐานต่าง ๆ ให้เหมาะสมในครั้งต่อไป

การเปลี่ยนแปลงรูปแบบและวิธีบริหารดังกล่าว ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล กล่าวว่า ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงประสิทธิผลอย่างเห็นได้ชัด ทั้งจากการที่มหาวิทยาลัยมหิดลมีผลงานวิจัยตีพิมพ์ในวารสารระดับนานาชาติมากที่สุดในประเทศไทยและการจัดอันดับโลก โดย QS World University Rankings มหาวิทยาลัยมหิดลขยับขึ้นมาถึง 100 อันดับ จากอันดับที่ 322 ในปี 2006 มาเป็นอันดับ 220 ในปี 2009

การที่ฝ่ายต่างๆ ดำเนินการร่วมกันในการวางแผนประเมินผลงานทำให้รู้ว่า ส่วนงานอื่น ๆ หรือกองอื่น ๆ กำลังทำสิ่งใดอยู่ หากเห็นว่าสิ่งใดเป็น Best Practice ก็จะนำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มาร่วมมือกันทำ หรือช่วยเหลือซึ่งกันและกัน สุดท้ายก็จะนำมาบูรณาการให้เกิดประโยชน์ร่วมกัน ส่งผลให้การทำงานของทุกฝ่ายมีประสิทธิภาพดีขึ้น และมีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวในการทำงานมากขึ้น นี่คือองค์กรแห่งการเรียนรู้

ศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล ปิดท้ายด้วยข้อคิดอิงธรรมะว่า

“ไม่เศร้าโศกถึงปัจจัยที่ล่วงแล้ว ไม่ปรารถนาในปัจจัยที่ยังมาไม่ถึง เลี้ยงตนด้วยปัจจัยเฉพาะหน้า”

เพื่อต้องการจะบอกว่า มหาวิทยาลัยมหิดลกำลังเดินไปข้างหน้ากับความเป็นปัจจุบัน ด้วยการทำทุกวัน ทำโดยไม่หลงว่าสิ่งที่ทำนั้นดีอยู่แล้ว เก่งอยู่แล้ว จนไม่คิดจะทำสิ่งใดเพิ่มเติม

เพราะความพร้อมในการปรับเปลี่ยนและมุ่งพัฒนาตนเองให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้นบนพื้นฐานของความรู้และคุณธรรมที่ดีงามเพื่อประโยชน์ต่อแผ่นดิน จึงเป็นหนทางในการนำมหาวิทยาลัยมหิดลก้าวสู่ความเป็น Great University ได้ใน 3-4 ปีข้างหน้า

Tips: การบริหารงานองค์กรของศาสตราจารย์คลินิกนายแพทย์ปิยะสกล สกลสัตยาทร อธิการบดี มหาวิทยาลัยมหิดล

  • กำหนดค่านิยมหลักขององค์กร (Core Value)
  • วางเป้าหมายกลยุทธ์ (Strategic Goals) และวิธีการบริหารจัดการให้เป็นไปตามเป้าหมาย (Strategic Administration)
  • วางแผนพัฒนาศักยภาพและความสามารถของบุคลากร (Competency Management)
  • กำหนดดัชนีชี้วัดการปฏิบัติงาน (Key Performance Indicator- KPI) ร่วมกัน
  • การทำแผนประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Agreement)